Этический кодекс - система координат

Этический кодекс - система координат

Известен факт, что товарищ Сталин, будучи человеком с нестандартной психической организацией, очень мало спал. Вождь мог позвонить «по вертушке» любому своему подчиненному, высшему советскому чиновнику ночью. Тот, в свою очередь, мог позвонить, например, директору завода, который тоже не спал, боясь «дальней дороги», от которой в СССР в 30-е годы  был не застрахован никто.

Мой дед был таким директором. Он возглавлял большой металлургический завод. Умер он довольно рано. Потому что стресс от недосыпания и страха накапливался годами.

Оставив в стороне личность товарища Сталина (хотя он бы такого не потерпел), задумаемся об этике управления, которая включает в себя в первую очередь мотивацию.

Создавал ли подобный стиль мотивацию, так сказать, персонала всей необъятной родины? Безусловно. Существует две стратегии мотивации: избегания, как в вышеописываемом случае, и мотивация достижения.

Мотивации избегания был подвержен весь Советский Союз.

Определяющей мотивацией для народа был очень толстый кнут, направляющий по этапу или подгоняющий к расстрельной стене.

В современном контексте положительные стороны стратегии достижения больше очевидны. Почему? Потому что используется позитивное управление,  на нем основанное. Считается, что стратегия мотивации достижения чаще встречается у людей, известных своими выдающимися успехами.

Поэтому, генеральному директору, принявшемуся за создание ЭК «со товарищи», можно иметь это  в виду в первую очередь. Хотя, конечно, полностью исключать стратегию мотивации избегания не стоит. Дух избегания долго еще будет витать на просторах нашей страны.

Для регулирования именно человеческих,  гуманитарных отношений в системе координат:  вертикаль-горизонталь, внешний и внутренний контекст – и создаются сейчас этические кодексы в российских компаниях. Отчасти это дань моде. Но как говорят в России, нет дыма без огня.

Чаще инициирует создать ЭК генеральный директор или управляющий. Это ни в коей мере не означает, что он,  запершись в кабинете, в ночной тиши тайно пишет ЭК САМ. Он может лишь создать базу собственных представлений об этических нормах в компании. Но если ЭК вводится директивно твердой рукой гендиректора и сотрудникам велят жить «как я сказал», то это заведомо обречено на провал.

Эффективность внедрения этических стандартов в директивном порядке является крайне низкой. Потому что, по мнению выдающегося педагога А.С.Макаренко, «самая трудная вещь – требование к себе».

Порой требования руководителя бывают просто невыполнимыми и даже нелепыми. Например, указание на то, что нужно каждое утро  принимать душ и менять носки, не является этичным. Лучше изменить формулировку и просто сообщить человеку о соблюдении гигиенических требований. Или требование о невыполнимом финансово дресс-коде…

Очень важна вовлеченность в обсуждение сотрудников всех уровней.

В ММБ в обсуждении корпоративных стандартов принимали участие несколько десятков тысяч сотрудников.

«Если я увижу в этом документе хоть одно свое слово, то я буду считать его своим», — сказал  один из рабочих на большом предприятии после обсуждения проекта кодекса.

Часто формулирует по указанию руководителя ЭК HR-отдел. Приглашают экспертов, консультантов по аутсорсингу (PR-технологов, тренеров-консультантов, модераторов и т.п.).

Бывает и так, что за образец берут ЭК другой компании (если достанут). Иногда создается Комитет по этикету корпорации , который осуществляет определенные функции, помогающие в формировании ЭК.

Социальный аудит призван оценивать социальное поведение компании в общественной среде. Это также способствует отчетливому формулированию пунктов ЭК.

ЭК является частью этического менеджмента, предмет усилий которого - выявление, формулирование, внедрение, поддержание, модернизация и модификация этических корпоративных норм и принципов, составляющих систему деловой этики компании.

Перефразируя известное выражение «Хорошие манеры прибыльны!» и говоря о современных тенденциях в формировании корпоративной культуры, можно сказать, что положительные последствия этического менеджмента  предсказуемы и прибыльны. Этика – категория экономическая.

По сведениям М.Ю.Киселева, директора департамента корпоративных коммуникаций компании «Health Tech»,  в одной серьезной компании на репутационные технологии было потрачено 300 млн., прирост же капитализации составил 8 млрд. Очень важно управление нематериальными активами, притом, что репутационные вещи не столь очевидны, считает г-н Киселев.

Вот некоторые пункты, на которых делают акцент создатели этических кодексов.

1. Прежде всего и самое главное,   корпоративные стандарты - это кирпич в формировании репутации компании, и, следовательно, это часть позиционирования на рынке, то есть формирование бренда.

     2. Определяет этические принципы, нормы и правила делового поведения,

3.Эффективность управления.

4.Укрепление имиджа компании.

5.Помощь сотрудникам сориентироваться в неординарных ситуациях.

6.Снижение риска возможных нарушений.

7.Помощь в формировании лояльности сотрудников. Создает сопричастность, вовлеченность.

8.Снижает риски.

9. Шлифование корпоративной культуры.

10. Для  повышения скорости и эффективности деятельности в целом.

11.Комфортнее работать. А это является величайшим фактором мотивации.

12.Дает правильный информационный обмен,  исключает сбои в коммуникации.

13.Помогает в формировании команды.

14.Поддерживает командный дух.

15.Что в результате дает высокие финансовые показатели.

См. ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Образцом для подражания может быть «Кодекс корпоративной этики сотрудников Тюменской нефтяной компании», разработанный ЦКТ «PRОПАГАНДА».   

ЭК должен быть понятным (для всего большого коллектива, для

ЭК должен быть рассчитан на многообразие представленных видов деятельности (например, стиль руководства и поведения как возле нефтяной вышки). Так и у бензоколонки).ЭК должен быть функционирующим, действующим.

ЭК - интегрирующий документ и определяет корпоративный дух компании — ее ценности и нормы поведения сотрудников в ситуации сложного этического выбора.

Главное,  он должен быть с конкретными описаниями возможных ситуаций и способов решения задач.

Так, например, этическим правилом Ингосстраха является улыбка в коридоре при встрече с коллегой.

В другой компании, например, описывается правило для работы с разгневанным Клиентом:  компании принято соблюдать все нормы общения, «сохраняющие лицо». В неординарной ситуации нужно пригласить либо менеджера из соответствующего отдела. Либо, в крайнем случае, другого переговорщика для того, чтобы применить технологии переговоров, которым он обучен.

Как считает Д.Ю.Бородин, автор книги (совместно с Л.Солодухиной) «Создан на радость людям: гуманизм приходит в бизнес», этические кодексы написаны потерями денег.

Надо учитывать, что  в России  корпоративные стандарты могут не разделяться сотрудниками  компании.

Очень хорошо, когда  при найме на работу кандидат изначально приемлет этическую базу корпоративных ценностей. Чтобы в этом убедиться, проводится и углубленное многоступенчатое собеседование, и тестирование «на входе» в компанию.

Поэтому ЭК публикуется во внутренних СМИ: на Интернет-порталах, в изданиях, в брошюрах, висят на стене под стеклом. Заказываются фильмы с сюжетами на заданную тему.

Пример. Недавно довелось лететь от компании. Правила техники безопасности были даны в виде комиксов. Таким образом, компания снимала тревогу пассажиров, и при этом предоставляла важную информацию. Автору этих строк показалось это весьма этичным.

При разработке ЭК нужно учитывать отечественный менталитет. С одной стороны, командный дух свойственен россиянину (общинное сознание), с другой стороны - десятилетия  советской власти не прошли даром. И постсоветский человек может испытывать скрытое сопротивление и демотивацию по отношению к некоторым положениям устава. Ну не хочет он одеваться как положено. Хочет самовыражаться, и все тут!

Для того, чтобы ЭК работал, нужны не общие рассуждения и сентенции (например, «Важно уважать Клиента»), а разработать и прописать, КАК это нужно делать.

Вот пункты приведения примерной этической программы в организации:

1. Проводить анализ и мониторинг этической деятельности в повседневной деятельности сотрудников компании, а также этических проблем в компании)

2. Проводить оценку соответствия текущей деятельности принятым этическим нормам.

3. Создавать банк возникающих и возможных этических проблем, которые существуют в организации, классифицировать их.

4. Выделить наиболее часто встречающиеся сложные ситуации возможно только после создания этического кодекса и только после вовлечения сотрудников в процесс соотнесения с ним реальной деятельности.

5. Описать примеры желательного и нежелательного поведения в виде кейсов, стандартов, процедур.

6. Проводится регулярное обучение. Для этого внутренний или внешний тренер проводит циклы  модераций и тренингов, во время которых вырабатываются оптимальные решения и формируются инструменты взаимодействия.

7. Постоянно проводить обучение, коучинг руководителей. Руководитель должен обучаться принципам этичного лидерства, хорошо ориентироваться в этической проблематике. В ходе такого обучения рассматриваются этические проблемы менеджмента с точки зрения линейных руководителей, разрабатываются корпоративные стандарты в области этичного управления.

8. Важнейшим фактором этического менеджмента становится экология жизни человека в организации.  Поэтому на сегодня особенно актуальным этически становится помимо  психологически комфортного климата в компании, становится хорошая эргономика и климат помещения.

Один из опытов автора этих строк был таков. Придя для консалтинга к молодому директору департамента, была удивлена отсутствием приглашения сесть. Визави сидел набычась и не глядя на даму-визитера. Впоследствии выяснилось, что этот руководитель исповедует экстремальное собеседование, в ходе которого происходит жесткий отбор персонала. Конечно, выбор падает на сильнейших и стрессоустойчивых. Но не тешит ли собственное самолюбие такой директор? Не решает ли свои психологические вопросы? Как скажется это на деятельности сотрудников? На психологическом климате? В конце концов: этично ли это?

М.Горький

Нельзя проповедовать людям то, что отрицаешь сам.

Этика - это те места,  которые не оговорены законодательством.

Разумеется, генеральный директор не может контролировать соблюдение ЭК в тысячном коллективе, наблюдать за каждым сотрудником.

Для того, чтобы контролировать соблюдение ЭК, нужно разработать следующие меры, поддерживающее ЭК.

Во-первых, довести до сведения всех сотрудников и менеджеров различного уровня, попросить подпись.

-  после опубликования ЭК в разных формах,  нужно получить обратную связь от сотрудников.

Например,  регулярно проводить опросы: приватные, анонимные.

-  инициировать обсуждение на Интернет-форумах.

- проводить фокус-группы при участии собственных или приглашенных  фасилитаторов.

В некоторых, чаще коммерческих компаниях (проще сказать, магазинах) обратная связь по согласованию поступает от так называемого «таинственного покупателя», «засланного казачка», который и информирует об этических нарушениях или о соблюдении ЭК.

В компанию может позвонить такой контрагент и доложить о нарушениях.

 - создать отдел работы с претензиями по этическому качеству

обслуживания.

Можно и лучше создать (по образу и подобию Комитета по деловой этике при ТПП) собственный Комитет по этике корпорации, который будет проводить ряд мероприятий, направленных на развитие этических норм в компании и контролирование соблюдение.

- анализ и пересмотр ЭК каждый год в условиях меняющихся условий, обстоятельств,  позиционирования компании на рынке, в соответствии  с системой духовных ценностей и мнения общественности.

- разработка мер, поддерживающих кодекс;

- составление отчетов о деятельности  Комитета по этике;

- выносить этические вопросы для обсуждения правлением или топ-менеджерами.

- консультирование топ-менеджеров по этических вопросам (например, общение с коучем).

Здесь и вспоминается сталинская бессонница… Что бы ни декларировал генеральный директор, как бы ни обсуждались этические вопросы,  если самый главный человек  после владельца в компании САМ не соблюдает этические нормы, то и коллектив в этом отношении расслабляется.

Весьма неэффективно директивное внедрение ЭК.  Частым заблуждением отечественных директоров является силовое внедрение ЭК в массы, которые совершенно не готовы к этому вторжению.

Согласно известному постулату «верхи не хотят. А низы не могут». Верхи (генеральные директора, топ-менеджеры) не хотят изменять своим привычкам и амбициям.  Так, на одном фуршете автору этих строк довелось столкнуться с неординарным поведением генерального директора компании, занимающейся гуманитарными технологиями. Вместо ответа на достойные и интересные предложения директор безо всякого извинения повернулся спиной к консультанту и отошел к другому лицу. После возвращения консультанта к беседе, директор сообщил, что забыл предмет переговоров… Оставалось лишь развести руками и удалиться. По всему получалось, что у директора явные затруднения с самоидентификацией и отчетливое желание самоутверждения.

Создает ли подобный антистиль общения лояльность по отношению к компании? Влияет ли на ее репутацию в целом? Как говорят бизнес-тренеры и психологи – хороший вопрос.

Разумеется, в статье об этическом кодексе не стану называть эту  компанию. Хотя, может, и зря?

Очень важна самоидентификация имеет колоссальное значение в технологиях построения этического кодекса. Если директор отделяет себя от коллектива. Не идентифицирует себя с ценностными характеристиками компании, то маловероятно, что ЭК будет рабочим.

К.индивидуальность может быть узнаваема по простому ответу ресепшн по телефону.

При построении К.имиджа действительно очень важно общее представление о компании. Если уборщица шмякает несвежей тряпкой в разгар рабочего дня в офисе – это неэтично ни по отношению к сотрудникам, и тем более по отношению к посетителям.

В силу этических же  причин воздержусь от опубликования имени генерального директора тренинг-центра, который, предлагая на рынке бизнес-образования звучную программу по этическому менеджменту, «своим» консультантам, приглашаемым в кулуары,  практически не оплачивал труднейшую работу проведения тренинга…

Репутация руководителя и следовательно авторитетность  его суждений и рекомендаций по этике зависит от того, какой стиль управления выбран: авторитарный или партнерский, как руководитель общается, как он выглядит, насколько сам соблюдает прописанные правила.

Автору этих строк довелось принимать участие в разработке ЭК для компаний «WATSON telecom» и «1001ТУР».

Сильный игрок на украинском рынке «WATSON telecom»  всегда успешно позиционировался. А после семинаров и тренингов  были окончательно сформулирована миссия и выработаны корпоративные стандарты, на основании которого и был создан Этический Кодекс.

Образцом прогрессивно мыслящего генерального директора можно считать господина А.Савинова, который умеет слушать и учится всю жизнь. В ЭК компании «WATSON telecom» зафиксированы миссия и ключевые ценности компании, служащие ориентиром для всего коллектива, даются отчетливые алгоритмы действий в этически непростых ситуациях.

Профессионализм, Качество, Надежность, Оперативность, Порядочность, Гибкость – не просто слова, а реально действующая программа.

Этика составления ЭК состоит в максимальном удобстве для восприятия читающего.

А на первой странице можно увидеть факсимильное обращение генерального директора компании, в котором он рассказывает притчу и говорит: «У меня к тебе всего одна просьба – возьми ответственность за свою жизнь только на себя! Удачи! Андрей Савинов. Генеральный директор».

Это ли не мощная мотивация  для персонала? Это ли не образец партнерских и, соответственно, этичных отношений на входе в компанию?

Это напутствие может послужить и руководством к действию при создании ЭК для руководителя и его команды.

Ирина Денисова, член Совета Гильдии маркетологов и НАСП (Национальная Ассоциация специалистов по протоколу)

Статья опубликована в журнале «Генеральный директор» №4 2008 году. При перепечатке просьба ссылаться. Публикуется в авторской редакции – И.Д.).

 http://www.gd.ru/articles/3056-dlya-chego-kompanii-nujen-eticheskiy-kodeks