Как решить задачу мотивации продавцов

Как решить задачу мотивации продавцов

09.02.14. Виктор Лучков. Член Гильдии маркетологов

Вспомните о том, как часто Вам приходится думать о Мотивации сотрудников? Практически всегда, когда необходимо удержать опытных сотрудников, провести ротацию в коллективе, внедрить новые технологии работы, распределить зоны ответственности. Знаете ли Вы чем мотивировать ваших сотрудников? И почему, созданная вами, идеальная модель мотивация однажды перестает работать?

В этой статье мы разложим эту задачу (для кого-то проблему) на составляющие, чтобы далее решать ее раз за разом. 

     Начнем с прояснения термина  «мотивация». К сожалению, здесь слишком часто наблюдаю путаницу. Вы можете найти много различных определений, я здесь напишу свой экспертный вариант.

      Мотивация — это внутреннее побуждение человека к действию. Мотивация направлена на деятельное удовлетворение потребностей человека. Все что мы делаем для мотивации своих подчиненных происходит «сверху». Для этого процесса больше подойдут иные названия:  „стимулирование“ или  „управление мотивацией“.

     Стимулирование — это целенаправленный процесс внешнего воздействия на потребности сотрудника для побуждения его к выполнению определенных действий и достижения нужного нам результата.

     Большинство запросов по Системе мотивации звучит примерно так:  «Как нам правильно платить своим продавцам, чтобы они активно работали». При первом общении сразу же выясняется, что при управлении своим коллективом руководители напрочь забыли про внутреннее состояние и стремление продавцов. А Ваши опытные продавцы давно нашли способ как получать свою зарплату в полном объеме и не перетруждаться.

История из практики:  Игорь 6 лет работает в Отделе продаж и обслуживает постоянных клиентов. За ним закреплено более 300 компаний. Клиенты — оптовики, регулярно обращаются сами и размещают заявки. Опытный сотрудник из месяца в месяц перевыполняет план продаж. Остальные 5 продавцов план не выполняют. Работа с клиентами занимает у Игоря 50% рабочего времени. Руководство неоднократно пыталось возложить на него функцию наставника, предлагая ему премию. Однако Игорь не брался за обучение других сотрудников даже за дополнительные деньги.

Как Вы считаете, что все таки побудило его стать наставником?

         Как видите, деньги не всегда побуждают наших подчиненных к желательным действиям. При создании любой Системы мотивации в первую очередь нужно определиться, что мы хотим стимулировать. В случае с продавцами, существует два варианта:

               1. Стимулирование результатов продаж.

               2. Стимулирование процесса продаж.

        Большинство схем оплаты труда премируют продавца за результат. Логика здесь понятная: выполнил личный план продаж — получил премию. Сейчас речь идет только оматериальной составляющей мотивации. К сожалению, ее одной недостаточно для получения заряженных на результат продавцов. У продавца нет внутренней потребности выполнять план продаж, поставленный ему сверху. У сотрудника есть материальная потребность, которую он желает регулярно удовлетворять, приходя на работу. Система мотивации и, в частности, схема оплаты труда продавца должны учитывать интересы двух сторон: работодателя и сотрудника. Только в этом случае система будет работать правильно.

               Главная проблема продавца — у него есть материальная потребность, но нет потребности интенсивно действовать. Значит мы ему должны помочь, сформировать у него эту полезную потребность. Если в Вашей системе эта возможность реализована, все будет работать!

Пример из практики: Я лично знаю и обучал сотни продавцов. Но из них смогу выделить не более 5 «самозамотивированных боевых единиц», которые БЫЛИ СПОСОБНЫ (на момент работы со мной) ежедневно без воздействия руководителя выполнять всю „холодную работу“ по привлечению новых клиентов: искать контакты потенциальных клиентов, готовить списки для обзвона, делать холодные звонки и каждый день выезжать на 2-3 встречи с незнакомыми людьми. Почему „были способны“? Скорее всего, сейчас они уже не занимаются Активными продажами как рядовые сотрудники. Энергетическое „выгорание“ в этом виде деятельности происходит максимум за 2-3 года, а реально быстрее.

       Главная проблема предпринимателя — у него есть личная потребность интенсивно действовать, но он не понимает, что у наемных сотрудников — иная потребность. Чтобы возбудить у них интерес действовать активней нужно дополнять Систему мотивациинематериальными факторами.

      Здесь уместно вспомнить про важную компетенцию каждого руководителя - развитие и мотивация подчиненных: понимание индивидуальных особенностей личности и интересов, знание сильных и слабых сторон своих подчиненных, их потенциала и ограничений, умение находить подход к сложным личностям. Способность поддерживать и вдохновлять сотрудников даже при реализации непопулярных решений.

      Я понимаю, это сложно и не дано каждому руководителю. Если в Вашем бизнесе все держится на человеческом факторе, подходящего руководителя можно и не найти. Мы предлагаем решать задачу мотивации через создание Системы продаж. Когда большинство задач по управлению подчиненными имеет типовое решение, которое уже зашито в систему.

     Приведу пример, как можно системно решать задачу нематериальной мотивации продавцов в корпоративных продажах. У каждого РОПа (руководителя отдела продаж) стоит задача — «обеспечить выполнение Воронки продаж подчиненными». Если нормативы воронки выполняются, у продавцов достаточно контактов с потенциальными клиентами. Следовательно, сделки будут. Вопрос только в формуле конверсии „потенциальный клиент -> реальный клиент“ для вашего бизнеса.

Пример из практики нашего клиента: Татьяна была три года в должности РОП. Мы начали проект по созданию системы продаж. Она активно включилась в работу, но ей пришлось непросто. Пришлось переучиваться с привычной модели поведения «я лучше сделаю сама, чем буду три раза объяснять». Ей пришлось полностью отказаться от ведения клиентов и взять на себя ответственной за общий план продаж всего отдела, а значит и ответственность за мотивацию подчиненных на выполнение каждым своего личного плана. Мы провели с Татьяной нужный объем подготовки и создали для нее — „Планинг типовой недели РОПа“, для ее подчиненных — „Планинг типовой недели менеджера по продажам“. Согласно этих документов у Татьяны было выделено время для выезда на встречу с клиентами 1 раз неделю с каждым из 6 подчиненных, т.е. в сумме 6 выездов в неделю и 24 в месяц. Совместные переговоры произвели колоссальный мотивирующий эффект. Авторитет руководителя укрепился, а повышение качества переговоров абсолютно у всех продавцов автоматически увеличило их результативность. Уже в первый месяц нового формата взаимодействия РОП-Продавцы план продаж Отдела был перевыполнен на 27%.

Подведем итог всему сказанному: стимулирование процесса деятельности продавца позволяет уменьшить степень стимулирования его результата.

История из практики: Буквально вчера у меня был разговор с собственником компании по производству деревянных конструкций. Он и его руководитель отдела продаж участвовали в ноябре 2013 года в недельном бизнес-лагере «Создание системы продаж». Он с гордостью мне рассказал, что в конце года к нему перешли 3 сотрудника от конкурентов на меньшую зарплату. Для них оказались более важными мотиваторами: порядок и предсказуемость в работе, авторитет руководителя, честные обещания работодателя. По факту в январе результаты их продаж оказались выше, чем ожидались. В итоге новички заработали немного больше, чем на предыдущем месте работы.

    Материальное стимулирование процесса и результата продаж, а также схемы оплаты труда продавцов мы практические проработаем с участниками Вечернего практикума «Мотивация сотрудников Отдела продаж», который состоится 28 мая 2014 года в 17:30 в Москве. адрес и схема проезда >>>

У вас будет отличная возможность получить информацию о наших подходах к мотивации сотрудников, как говорится, «из первых рук». В программе практикума важные и злободневные для каждого бизнеса темы:

1. Система продаж — основной способ решения проблемы мотивации продавцов. 
2. Разбор системы оплаты продавцов: 
   а) на основе «выручки», 
   б) на основе „валовой прибыли“. 
3. Создание системы оплаты с учетом специализации продавцов: Пассивные, Активные и Проактивные продажи. 
4. Расчет схемы оплаты для Активных продаж  (практика в группах). 
5. Расчет схемы оплаты для Про-Активных продаж  (практика в группах).

        Приезжайте лично. Пригласите с собой руководителей и коллег. Обещаю, будет интересно и полезно. Время пролетит незаметно!

Постоянный адрес статьи: http://victorluchkov.ru/publ/p6/text68/