Российский маркетинг - в законе или в загоне

Российский маркетинг — в законе или в загоне.

Служба маркетинга и Генеральный директор.

За время своей более чем пятнадцатилетней карьеры в сфере управления маркетинга, я приобрел огромный практический опыт взаимодействия с разными подразделениями компаний, их директорами и акционерами. Своими наблюдениями и сделанными из них выводами хотелось бы поделится с Вами, надеясь, что это поможет наладить работу внутри компании на более высоком уровне, добиться синергитичного взаимодействия между подразделениями, и тем самым повысит эффективность деятельности Вашей компании.

Все пути ведут в Рим, в то время как все значимые вопросы внутри компании так или иначе попадают в кабинет Генерального директора, в связи с этим я и начну свой цикл статей с рассмотрения отношений между маркетингом и  Руководителем компании. Во взаимоотношениях маркетинговых подразделений и Генеральных директоров существуют две основные проблемы. Начнём с того, что более 90% Генеральных директоров уверены, что прекрасно разбираются в маркетинге, при этом, к большому сожалению, реально в маркетинге, разбирается не более 10%. Ещё критичней, когда эта уверенность переходит уже в непосредственные прикладные действия в маркетинговой сфере, значительно снижая эффективность деятельности компании, понижая её конкурентоспособность, сильно осложняя деятельность самого маркетингового подразделения. Кроме того, существует опасное заблуждение (упорно навязываемое консультантами-теоретиками Генеральным директорам) заключающееся в том, что лучшие маркетологи – это специалисты по продажам. Цель данного высказывания – понятна: «Расформировывайте штатный маркетинг как самостоятельную единицу, ведите маркетинг сбытом и консультируйтесь на началах аутсорсинга в маркетинговых или консалтинговых агентствах (не так давно книжные полки по бизнес направлению были буквально напичканы книгами с броским названием по данной теме)».

При этом упускаются из виду две основные вещи:

• маркетинг это фундаментальная современная экономическая наука, имеющая свои законы (которые постоянно безуспешно пытаются оспорить ряд «гениев»), накапливающая знания и опыт предшественников. Сложно представить, что, будучи вменяемым человеком, вы пойдёте лечить зуб не к профессиональному врачу, а к человеку который время от времени присутствовал в зубоврачебном кабинете и прочитал брошюру по этой теме;
• цель маркетингового консультанта (к сожалению большей частью теоретиков) заключается в максимальном зарабатывании денег для своей компании, путём «часто навязанной помощи» в решении проблемы и долгого оплачиваемого сотрудничества, чаще всего без чёткой конкретики и гарантий, да и сами предложения обычно не пестрят новизной, основываясь на переработке информации и идеях, которые уже имеются в компании. При этом следует понимать, что такие „услуги“ компании обходятся значительно дороже штатного подразделения, отличаются разовостью и не имеют никакого гарантированного результата. Сколько раз при мне был разговор с консультантами об оплате услуг по результату – ответ приводить не буду, но он у всех одинаков. На моёй практике, один из таких консультантов-теоретиков оказывал (навязывал) услуги с нарастающей частотой и стоимостью в течение полутора лет Управляющей компании, которая, следуя его советам, за этот промежуток времени так и не повысила эффективность ни одного бизнеса, находящегося в её портфеле, но при этом, с его помощью, сумела развалить весь маркетинг в Холдинге.

Теперь перейдём к тем требованиям, которые Генеральные директора выдвигают по отношению к подразделению маркетинга.

Приведу фразу из ряда собеседований с руководителями компаний при приёме на работу: «Вы должны за год увеличить объёмы продаж (дальше идёт диапазон, в зависимости от смелой фантазии работодателя, от 50% до 350%, что в разы превышает рост отрасли), при этом ценовую и продуктовую политику менять нежелательно, рекламный бюджет оставить без изменения и пр.». Тут надо отдать должное и заметить, что большая часть работодателей признаёт, что до этого мы росли на 10-15%, но теперь захотели … Когда аккуратно начинаешь выяснять у будущих „лидеров“ рынка, за счёт какого имеющегося конкурентного преимущества высокого порядка будем делать стремительный захват отрасли, понимая, что рост придётся большей частью за счёт агрессивного отъёма долей существующих конкурентов, практически все говорят о превосходном качестве продукта. Доходит до абсурда, у всех очень качественный товар, но „глупый“ покупатель этого не понимает и даже не хочет за него платить дополнительную ценовую премию. При этом хочу обратить ваше внимание, что ещё ни один директор не говорил, что у него „низкое“ качество продукции. Хотя отход от „стандартов качества“ может быть очень даже удачной маркетинговой стратегией, например известная американская авиакомпания Southwest Airlines Company, предлагающая беспересадочные перелёты на небольшие расстояния за невысокую плату между аэропортами второстепенного значения с минимальным набором услуг на борту или же стоковые магазины и пр. Но самое интересное впереди, маркетинговая стратегия – является производной от основной стратегии фирмы. При этом, большая часть сформулированных стратегий — это лишь красивая страница на сайте компании и радость для акционеров, которая часто оторвана от реальности бизнеса и как следствие, невозможно построить эффективную маркетинговую стратегию по принципу преемственности от эфемерной общей.

 На одном из мест работы, я вообще столкнулся с ситуацией, когда действия компании были прямо противоположны заявляемой стратегии, что явным образом сказывалось на эффективности работы и огромное количество сил маркетинга было потрачено, чтобы хоть как-то приблизить реальную и заявленную стратегии.

«Замечательная» идея большинства Генеральных директоров – попытаться загнать маркетинг в рамки стандартных бизнес показателей и проводить постоянный детализированный контроль, не понимая сути ряда вещей. В этом может хорошо „помочь“ книга профессора ГУ-ВШЭ Липсица И. В. „Маркетинг для топ-менеджеров“, где на мой взгляд занижена роль штатного маркетинга в деятельности компании. Да и само название книги, говорит о том, что прочитав её топ-менеджер сразу чувствует себя вторым Филиппом Котлером. В первой же главе перечислены требования руководителя компании к маркетинговому подразделению:

• устойчивый рост продаж
• дифференциация товара с помощью бренда
• эффективность рекламы
• точный прогноз ситуации на рынке
• максимизация прибыли от продаж

В ряде компаний часть перечисленных пунктов входит в KPI маркетингового подразделения, хотя при конкретном рассмотрении, правомерность части из них будет под вопросом.  Далее хочу привести цитату из этой же книги: «Даже если все маркетологи компании пройдут обучение в Школе волшебников в Хогвардсе, всё равно они не смогут решить эти задачи в полном объёме». И тут же в главе предлагается провести замену, достаточно сильно понижающую роль маркетинга в компании: „устойчивый рост продаж“ на „сохранение доли рынка и повышения прибыльности операций“; „дифференциацию товара с помощью бренда“ на „обеспечение опознаваемости товара“; „эффективность рекламы“ на „напоминание покупателям с помощью рекламы о вашем товаре“; „максимизация прибыли от продаж“ на „вклад в достижение оптимальной комбинации в области прибыли, объёмов продаж, качества и удовлетворённости потребителей“; „точный прогноз ситуации на рынке“ на „систему сбора и анализа максимально разнообразной информации об условиях рыночных продаж“.

Давайте конкретно рассмотрим все первоначально предложенные пункты, и, исходя из имеющегося опыта, определим их правомерность, а так же смысл предложенной замены.

Устойчивый рост продаж – сразу возникает вопрос: на каком рынке работает компания  (развивающемся, падающем или с постоянной ёмкостью); при этом следует обратить внимание на позицию компании (производитель, оптовик или дилер, конечный продавец) которая может наложить существенные ограничения на цифры роста. Далее следует вообще понять, что устойчивый рост определяется конкурентными преимуществами (лучше высокого порядка, которые маркетинг может развить, но не создать с «нуля» за короткое время), операционной эффективностью компании, чёткому следованию заявленной (действительно конкурентоспособной) стратегии и конечно же рассмотрению угрозы со стороны всех конкурентных сил. При этом, ни в коем случае нельзя упускать из виду парадигму конфликта между маркетинговым и сбытовым подразделениями отмеченную ещё Т. Левитом (подтверждённую практикой): „Главная задача сбыта состоит в том, чтобы превратить товар в деньги; главная задача маркетинга – удовлетворить потребности при помощи товара и целого комплекса действий, связанных с его созданием, предоставлением и потреблением“. Так же нельзя забывать, что при определённых условиях, данный пункт вступает в жёсткое противоречие с „максимизацией прибыли от продаж“. Приведённая в книге рекомендация, связанная с защитой от нападений конкурентов, сохранения (в идеале повышения) прибыльности операций, переводит маркетинг на поле trade маркетинга с явной доминантой подразделения сбыта.

Дифференциация товара с помощью бренда –сразу хотелось бы сказать, что в России понятие бренда в первую очередь служит для получения спекулятивной премии за товар или услугу, причём соотношение цены и качества имеет явный перевес в ценовую сторону. Хочу сразу высказать достаточно спорное мнение, что маркетинг не создаёт бренд (бренд формируется в сознании потребителя на основе личного опыта), он лишь выводит торговую марку на рынок и при условии наличия у данной продукции конкурентных преимуществ высокого порядка, развивает её, переводя в позицию «нейминга» и лишь за тем начинаются мероприятия по направлению „брендирования“. Опять же из опыта общения с Генеральными директорами, большая часть пребывает в полном заблуждении по отношению своей торговой марки и бренда, по срокам создания и вывода бренда на рынок, по формированию самой продуктовой основы бренда. Более того, постоянно идёт подмена понятий начальной стадии нейминга и брендинга. Часто встречается фраза: „Мы хотим развить наш бренд“ — и это при том, что продукт на рынке меньше года, занимает долю рынка, не превышающую общую погрешность объёма рынка и ещё компания „эффективно“ экономит на программе продвижения. С другой стороны здесь я больше согласен с предложенной в книге заменой данного пункта, связанной с обеспечением опознаваемости товара. Потребитель не приобретает определённый бренд или торговую марку, он удовлетворяет свои потребности, рассматривая товар по сути (мультиатрибутивная модель товара по Левиту и Котлеру), таким образом, если удаётся чётко идентифицировать потребность и спозиционировать товар и при этом в глазах потребителя выгодно дифференцировать его от конкурентного окружения, это приведёт к реальному усилению позиций фирмы на рынке.

Эффективность рекламы – маркетолог обязан гарантировать эффективность рекламы, которую он даёт. В первую очередь необходимо понимание целей самой рекламы – коммерческой, информационной, имиджевой, социальной и так же знание целевой аудитории, на которую она рассчитана. Ряд рекламных источников имеют свой определённый коэффициент отклика (возможно сравнение со среднестатистическим по данному направлению), более того существует большое количество способов постоянно отслеживать и корректировать рекламу (самый простой- это регулярное анкетирование). Самое важное при формировании рекламной кампании является построение синергитичного рекламно-информационного поля, когда сегменты поля взаимно усиливают и дополняют друг друга. Коэффициент синергии так же возможно отследить, если есть возможность варьировать источники и на непродолжительные периоды исключать или усиливать, так же анализируя рекламные кампании ближайших конкурентов. Сейчас появилась опасная подмена понятий, связанная с PR службой или пресс-службой кампании. Данные службы ни коем образом не должны руководить построением рекламно-информационного поля, а быть лишь частью алгоритма его формирования. В данном направлении, совершенно согласен с Липсицем И. Б., не возможно гарантировать и отследить реальную эффективность, особенно если мероприятия направлены на дальнюю перспективу.

Точный прогноз ситуации на рынке – работая в одной компании, я всё время получал вопрос по проведённому исследованию от руководителя продаж «в два сигма точность уложится?», однажды обнаглев, сказал, что уложился в сигму, после этого меня долго преследовал уважительный взгляд. Действительно, термин „точный“ является совершенно различным для оценки сегодняшней ёмкости рынка, ближнесрочного горизонта планирования, среднесрочного и дальнего. Более того, само правительство нам показывает „мастерство“ ежегодного планирования с постоянно меняющимися плановыми показателями, я уж не говорю про кризис. В данном случае, руководитель компании, должен понимать, что делая прогнозы необходимо учитывать макрофакторы, общую ситуацию в отрасли, моделирование деятельности основных конкурентов и пр. Кроме этого, в любом исследовании наибольшую ценность представляет из себя последняя страница, на которой приведены основные выводы и рекомендации. При чём, исходя из опыта, ряд выводов отслеживает основные тенденции, где погоня за высокой точностью, является лишней тратой времени. Таким образом, сформулированная в книге замена „создать систему сбора и анализа максимально разнообразной информации об условиях рыночных продаж“, оперативное отслеживание ситуации и тенденций в отрасли, близлежащих направлениях (в том числе товары субституты); поиск и анализ диверсификационных путей развития, проведение локальных оперативных исследований по запросам акционеров, руководства компании, подразделений продаж, логистики и НИОКР является критерием оценки эффективности исследовательской деятельности. Другими необходимо словами поставить системную исследовательскую деятельность, способствующую решению экономической задачи по П. Друкеру: „Сегодняшний бизнес сделать эффективным; его потенциал должен быть выявлен и реализован; это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем.“

Максимизация прибыли от продаж – здесь сложно не согласится с предложением, заменить данный параметр «вкладом в достижение оптимальной комбинации в области прибыли, объёмов продаж, качества и удовлетворённости потребителей». Наверное тут ещё стоит добавить про долю рынка, так как могут ставиться дополнительные локальные цели в направлении ближайших конкурентов, связанные с временной агрессией или адаптивностью. Вот только сразу возникает вопрос: „Какая ты- оптимальная комбинация, как понять, что ты оптимальна и в чём тебя мерить?“. Да и из высшей математики мы помним, что оптимизировать функционал можно только по одному параметру. Чаще всего это некоторая экспертная величина, полученная на уровни интуиции, тогда, вопрос – на сколько она правомочна как определение некого эквивалента эффективности работы. Здесь стоит наверное поставить более чёткие критерии, связанные со стратегией фирмы – если захват рынка, то на сколько; если повышение прибыльности сделки, то на сколько; если удержание потребителей, то какой процент; если повышение количества новых, то во сколько раз; если повышение уровня удовлетворённости клиентов, то какой процент лоялен и пр.

В заключении статьи – хочу ещё раз обратиться к Генеральным директорам, маркетинговое подразделение – это сильный командный игрок, давайте не будем постоянно оставлять его на скамейке запасных, давать играть в несвойственной ему манере и самое главное, будем понимать, что маркетологи не волшебники и чудес с помощью волшебной палочки делать не могут, подходите к ним адекватно, это в Ваших интересах.

Козуля И. И.