Служба маркетинга VS кризис 3.0

Служба маркетинга VS кризис 3.0

Посвящается ВСЕМ  российским маркетологам, пострадавшим от кризисной близорукости руководства.

 
«Любые перемены несут с собой новые возможности. Поэтому реакцией организации на изменения должно быть не выжидание, а повышение активности»

Джек Уэлч

Ещё не прошло и шести лет, с момента выхода моей статьи "Служба маркетинга и мировой кризис", как она, к сожалению,  опять актуальна, во всяком случае, по отношению к РФ! Кроме того серьёзным дополнительным стимулирующим фактором явилась неуёмная активность ряда специалистов, которые не задумываясь о последствиях, стали раздавать сомнительные советы штатным маркетологам на тему: «Что делать в кризис?» – часто,  крайне далекие,  от реальной жизни маркетинговых подразделений.  Вспомним, что экономический кризис по определению  -  это отрицательная динамика  ВВП страны в течение двух кварталов подряд, то есть полугода. На данный момент прирост ВВП уже несколько кварталов «балансирует» на опасной грани, которую можно без преувеличения назвать «ошибкой погрешности». В любом случае, ледяное дыхание кризиса уже ощутили, практически все без исключения жители нашей страны. Так что я стряхнул пыль со  статьи 2008 года и решил провести «рефреш», при этом помня, что «новое – это хорошо забытое старое»!

Мне «повезло», по-другому сложно и сказать - за время своей более шестнадцатилетней  карьеры на поприще  управления  маркетинга, я столкнулся с тремя кризисами, начиная с 1998 года. Всё меняется – а люди, к сожалению,  всё те же! И опять в преддверии нового кризиса, большинство компаний, в своих «реактивных» действиях наступают на те же грабли, которые бьют по тому же месту, которое залечивалось шесть лет назад, а первая деформация возникла ещё в далёком 1998 году. Как грибы после дождя, множатся «высокоэффективные» управленческие  решения, первый удар которых приходится на «всегда виноватые» маркетинговые структуры, причём польза от данного мероприятия хорошо характеризуется фразой «экономить на спичках, в финале проиграв упаковку зажигалок  Zippo».  Кризис 3.0 не стал исключением, лишний раз напоминая о том, что российский бизнес так ещё и  «не дозрел» до осознания ключевой роли маркетинга, как  и вообще  экономической задачи по П. Друкера: «сегодняшний бизнес сделать эффективным; его потенциал должен быть выявлен и реализован; это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем».

Далее применим элементы экономического моделирования, в результате чего проведём кризисную ситуацию в отрасли к эквиваленту «завершающей фазы развития». Так же в данном случае понимаем, что общий кризис является суммой кризисов отраслей. Это ключевой момент статьи, который требует дополнительного пояснения. Не для кого не секрет, что существуют базовые стратегии конкуренции : снижение себестоимости, дифференциация продукции, сегментирование рынка, немедленное реагирование на потребности рынка, внедрение новшеств – которые безуспешно, но с завидным постоянством  хотят опровергнуть различные «гении» бизнеса (рис.1)

В период «завершающей фазы развития для отраслей», базовые стратегии, на подобии статей Конституции, требуют внесения поправок, ведь не стоит забывать, что именно в этот момент извечный вопрос : «Быть или не быть?» - стоит особенно остро. Возможно, у Вас возникает недоумение: «Не хочет ли автор, только что подчеркнувший фундаментальность  базовых стратегий - их опровергнуть?» Однозначно нет, тем более что и «базовые» и «завершающие» стратегии были разработаны одним и тем маркетинговым гуру – Майклом Портером. С момента спада в отрасли, для получения максимальной ROI,  компании вынуждены отказываться от стратегий, которых ранее использовались для достижения успеха в условиях растущих или зрелых рынков. При дальнейшем более подробном рассмотрении, скептицизм спадет. Известно, что одна картинка лучше тысячи слов, в связи с чем, привожу в статье рис.2

Меня часто упрекают в «неуважительном» отношении к «достижениям» ряда российских бизнесменов. Предлагаю тогда спуститься с земной орбиты и потщательнее посмотреть на отечественный бизнес. Если «отбросить» ТЭК, тяжёлую промышленность, строительство, оборонный комплекс и космическую индустрию – данные отрасли вообще заслуживают отдельной книги, то оставшийся бизнес, в основном, работает по простейшей формуле «за дёшево купи, за дорого продай». Эти компании мало того что наносят огромный вред развитию российских производственных  отраслей, да ещё «дурачат» потребителя «собственными совместными с ведущими европейскими производителями» разработками», утруждаясь лишь поменять шильд и упаковку на дешёвом китайском товаре. Результат – подозреваю, что в голове у читателя уже начали проявляться знакомые образы! Кому интересно развитие темы, рекомендую почитать мою статью в  E-xecutive «Какой главный смертный грех бизнеса?»
 http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1936295/  Однозначно,   я не против бизнеса, как некого социального явления,   а против такого «бизнеса» который ведётся в ущерб конкурентоспособности страны, является асоциальным, варварски «выкачивает» при родные ресурсы, губит и уродует окружающую среду (см. статья в  E-xecutive «Экомаркетинг vs «невидимая рука» рынка» http://www.e-xecutive.ru/marketing/announcement/1930861/

   Но вернёмся к кризисной ситуации, точнее к её моделированию с помощью «сдувающейся» отрасли. В то время, как большая часть игроков рынка считает, что наиболее приемлемым/правильным решением в  такой ситуации является пассивная стратегия «пожинания плодов», и при этом доводы менеджеров, исходят из стратегических постулатов  бизнеса (матриц BCG, GE, Ансоффа и др), видя в слове «кризис» только понятие «опасности», со своей стороны предложу увидеть второй китайский иероглиф обозначения данного слова – «благоприятная возможность».  Предлагаю встать на более расширенную платформу, отбросить предубеждения и патерны,  и ещё раз подумать. Опять же вернёмся к Портеру, но теперь сфокусируемся на его «конкурентных силах». Понятно, что компания ( за исключением монополистов – и это тоже целая книга)  работают  на рынке в окружение конкурентных сил, благодаря чему, правильный учёт конкурентной среды вносит огромный вклад в формирование успешной стратегии предприятия. При падающем же рынке, «силы конкуренции» остаются, но результат их влияния их может значительно измениться. Предлагаю последовательно, шаг за шагом, разобрать перенос фокуса внимания.

Начнём с того, что «Барьеры входа» теперь становятся неактуальными и заменяются «Барьерами выхода»,  которые характеризуются:

• активами (долгосрочными и специализированными). При этом имеем -  если основной и оборотный капиталы специализированы на определённом бизнесе, крепко привязаны к компании или местоположению, то выход будет значительно усложнён;
• высокими «выходными» затратами (основной вклад вносит масштаб инфраструктуры и долгосрочные контракты);
• нарушением синергии (особенно это касается  Холдинговых структур), при чём, чем,  больше вертикальная внутренняя интеграция, тем сложнее;
• крайне непрозрачной структурой активов,  что ведёт к неправильной  оценки эффективности актива;
• сопротивление менеджмента/персонала  (здесь во главе угла стоит многолетняя привязанность непосредственно к этому бизнесу, достижения в этой отрасли, страх нового бизнеса), ведь не секрет что многие специалисты «врастают» в  одну отрасль и не хотят её менять. Тут ещё и обратная сторона медали -  максимальное торможение  развития инноваций, которые ведут к  более технологичными товарам субститутам;
• социальные барьеры или «отрицательная» реструктуризация компании (связанная с увольнением сотрудников, снижением оплаты труда и пр.).  Ситуация особенно опасна в градообразующих предприятиях;
• невозможность консолидированной продажи активов (связанная с их высоким «распылением», что является антонимом мудрости «не храните вся яйца в одной корзине»).

 Закончив перечисление основных реперных сечений “барьеров выхода”,  перейдём к “состоянию спроса”. Его спад, впрямую сказывается на успешности деятельности компании, дальнейшем развитии.

Прямое влияние в данном случае оказывает:

• панические настроения или положительные сетевые  экстерналии ( сейчас это хорошо просматривается на рынке тур. услуг, банковском и валютном рынках);
• неопределённость (чтобы выбрать правильную  конкурентную стратегию на падающем  рынке необходимо чётко понимать , где сейчас компания находится, ведь если «не знать куда плыть – любой ветер будет попутным».  Как здесь не вспомнить про поспешно разогнанное маркетинговое подразделение. Конечно не стоить забывать и про «непредсказуемость нашего государства» в любой момент имеющего привычку вмешаться в некоторые рынки, применит административное «ручное» регулирование;
• динамика /характер спада (стремительность и «скачкообразность» спада толкает конкурентную борьбу в зону высокой “турбулентности”, где сложно  делать прогноз развития событий, а  при этом  - неспешный/гладкий темп спада дает возможность составить вероятные прогнозы и принять ряд обдуманных стратегических  и управленческих  решений). Сегодня так же  наблюдается искусственное нагнетание напряженности с дальнейшей возможностью скупки за «копейки» привлекательных активов и наоборот – «сладкие и успокоительные речи» во время чумы;
• конфигурация  сегментов сохраняющегося спроса (динамика сегменты  рынка неравномерна,  в ней существуют  «объекты»  сохраняющегося  и даже растущего спроса, из которых, при своевременном обнаружении можно извлечь существенную выгоду даже на общем негативном фоне);
• рост курсов валют  (в связи с тем, что многие бизнесы «завязаны» на импортные товары, происходит рост цены продаж, осуществляемых в рублях, и при наличии «эластичности» -  спрос соответственно снижается);
• макроэкономические международные воздействия (вступление в ВТО, санкции мирового сообщества, активное проникновение на рынок дешёвых азиатских товаров, изменения во взаимоотношениях с соседними странами и пр).

       К уже рассмотренным  “ барьерам выхода” и “состояниям спроса”  следует добавить “турбулентность завершающей фазы”. Такую ситуацию  чаще всего характеризуют перманентные агрессивные  ценовые войны,  к которым добавляются варианты  полного/частичного сворачиванием деятельности одного из ведущих игроков или же наоборот -  его значительным финансированием бизнеса.  Как тут снова не вспомнить про подразделение маркетинга, которое должно оперативно отслеживать ситуацию и активно/проактивно влиять на неё.

      Подошла пора сформулировать основные вопросы непосредственно, связанные с эффективной работой в кризис и опять же находящиеся в сфере ведения маркетинга:

• Есть ли возможность  в «падающей» отрасли обеспечить благоприятное и прибыльное для компании  протекание  спада?
• На сколько критичными являются  для основных конкурентов “ барьеры выхода” и какова прогнозируемая вероятность их выхода из отрасли ?
•  Сможет  ли компания к работать в условиях «сохранения» сегментов со стороны конкурентов?

       Вернёмся к рис.2 и  подробно рассмотрим возможные стратегические альтернативы для рынков переживающих кризис.

• Захват и удержание лидерства. Тут самое время вспомнить  Джека Траута с его «фанатичной»  привязанностью  к лидерам, которые получают «лучшие куски». Суть стратегии заключается в том, что став   лидером,  компания легко может стать более прибыльной, так как она сосредотачивается на тщательном контроле всего цикла спада и имеет возможность избежать крупномасштабных ценовых войн (мгновенно реагируя на выпады конкурентов и отбивая у них всю охоту к оголтелому демпингу. Приведу  методики:

1)  Подталкивание конкурентов к быстрейшему выходу из отрасли  за счет агрессивной  политики в области: продаж, маркетинга  и стимулирования сбыта.

 2) «Помощь» конкурентам  в снижении “барьеров выхода”, включая и покупку самих конкурентов даже по  завышенным ценам.

3) Целенаправленные PR кампании, формирующие образ крайне непривлекательной отрасли.

4) «Разогрев» конкурентов с целью  финансовых вложений в спадающую отрасль, увеличивая таким образом  кредитное  бремя.

• Захват ниши. Ранее, мы уже проговаривали одну из специфик кризисной отрасли –она не  имеет одинаковую структуру спада по различным сегмента. Таким образом суть  данной стратегии заключается в  определении «привлекательного»  сегмента рынка со  стабильным  спросом  и медленными темпами развития кризиса. Естественно при возможности получения прибыли выше среднеотраслевой.
• Пожинание  плодов или уборка урожая. Здесь уже дорожки расходятся в разные стороны с первыми двумя стратегиями , так как прекращается или значительно ограничивается  дальнейшее вложение капитал.  Менеджмент сосредотачивает свои на максимально максимально возможной финансовой отдаче от уже вложенных финансов.  К большому сожалению, данная стратегия предусматривает  максимальное сокращение издержек, в том числе и маркетинговых, сокращение штата сотрудников, непопулярные зарплатные меры.  Вот только следует  понимать, что таким образом компания лишается доверия даже самых лояльных клиентов, настораживает поставщиков и других котрагентов, что негативно сказывается  на других видах бизнеса, в портфеле компании. Да и проверяющие/контролирующие органы становятся частыми гостями у руководства.
• Немедленная ликвидация бизнеса. Эта стратегия близка по духу азартным игрокам. В основе её лежит улавливание/распознавании слабых предупреждающих сигналов будущего кризиса, резкое «раздутие» стоимости и скорая продаже бизнеса предпринимателям, которые из-за отсутствия маркетинговой проработки отрасли,  не замечают нависшей угрозы. И чем раньше  распознаются слабые сигналы, тем шире круг покупателей и сумма сделки.

В заключении ещё раз подчеркну – с завидны постоянством, отечественный бизнес продолжает делать те же ошибки что и в 1998 и 2008 годах.  Негативный экономический фон начал сгущаться ещё в середине прошлого года, но надежда на русское «авось» всегда теплится в нашей душе! J В любом случае в статье дан маркетинговый инструментарий, как продуктивно действовать, а не полагаться на случайность и тем более не кидаться за помощью новоявленным «гуру» от писем которых «трещат» почтовые ящики

.

PS «Кризис — это свидетельство того, что какие-то звенья экономики развиваются с резко различными скоростями и перестают между собой стыковаться.»

Анатолий Вассерман

 C уважением, Козуля Игорь Иванович  
Член Гильдии маркетологов.
Эксперт по маркетингу, MBA.
http://kii08.blogspot.ru/