Кейс №23 "Русклимат. Битрикс 24. Как современные технологии помогли оптимизировать ресурсы и повысить управление маркетингом" (Хачатрян)

 Отрасль

HVAC. Климатическая техника для дома и офиса.

Компания, бренд

ТПХ «Русклимат».

Год

Релиз: Апрель, 2018

Первоисточник

Мина Хачатрян. Директор по стратегическому маркетингу ТПХ Русклимат

Источник

Кейса – участник Национальной Бизнес Премии

Автор-«упаковщик»

Мина Хачатрян

Принял (акцептовал)

Березин Игорь

Проблема (использованная ниша)

Торгово-Производственный Холдинг «Русклимат» - лидер климатического рынка с мультибрендовым портфелем из 50 брендов, включая домашние и лицензионные торговые марки. ТПХ «Русклимат» на рынке 21 год. В структуре холдинга более 20 бизнес единиц, в том числе собственные торговые дома, сеть представительств на территории РФ (115), в странах СНГ и на территории ЕС, производственный кластер из 4 заводов на территории РФ, завода климатической техники BIG в Китае и радиаторный завод Campo Di Calore  в Орджано (Италия). Главный конкурент и союзник «Русклимат» - это погода. Климат в бизнесе холдинга играет колоссальное значение. Именно поэтому: оперативное реагирование на погодные условия, скорость «входа» и «выхода» из сезона, готовность к изменениям – главный критерий эффективности маркетинговых проектов. Громоздкость компании , ручное управление задачами снизало КПД департамента и скорость реагирования

Задача

В течение 2017 Департамент Стратегического Маркетинга (ДСМ) решал сложно-интеграционные задачи, направленные на повышение эффективности системы управления проектами, процессами и задачами Стратегического маркетинга с открытой и прозрачной отчетностью с целью:

q  Повышения  скорости процессов, скорости реагирования на изменения «на лету».

q  Повышения эффективности коммуникации и информационного обеспечения всех участников процесса: продакт маркетинг- маркетинговые коммуникации-торговый маркетинг-продажи-пост сервисное обслуживание.

q  Понятная производительность и эффективность сотрудников ДСМ

q  Обеспечения сотрудников эффективным и простым инструментом планирования, контроля исполнения текущих задач, оценки результатов.

q  Обеспечения руководителя ДСМ эффективным и простым инструментом планирования, распределения и контроля исполнения текущих задач, получение понятного и прозрачного инструмента оценки эффективности деятельности и управления KPI.

q  Достоверного и полного информационного обеспечения работы ДСМ через интеграцию инструмента (Портальные решения) с внутренними ИТ системами

Решение

Находясь в управляющей компании ДСМ с одной стороны определяет стратегию развития бизнесов холдинга в разрезе продуктовых решений, ценообразования, продвижения, каналов распределения, расставляя приоритеты в распределении ресурсов (люди, время, деньги, интеллектуальная собственность), с другой синхронизирует маркетинговые активности внутри Бизнес Единиц. ДСМ состоит из четырех департаментов (марком, брендинг, интернет коммуникации, артвок) и управления (совета) ДСМ. МАРКОМ сервисный департамент, удовлетворяющий нужды бизнеса в дизайне, продакшн, эккаунтит коммуникативные проекты. АРТВОК отвечает за разработку и продакшн упаковок продукта, в соответствии с бренд бук. ИНТЕРНЕТ КОММУНИКАЦИИ – стратегический департамент, отвечающий за разработку и запуск интернет кампаний, за метрики и лидогенерацию. БРЕНДИНГ – стратегический департамент, отвечающий за параметры здоровья бренда, бренд бук, за развитие и силу брендов холдинга.  В соответствии с этим у каждого департамента своя система ключевых индикаторов. В сервисных департаментах ключевыми выступают параметры: Своевременность (50% KPI, считается в процентах от своевременно выполненных проектов. Оплачивается при достижении 95%), Производительность (30% KPI, считается по объему выполненных за определенный период работ. Оплачивается при достижении 95%), Клиентоориентированность (20% KPI. Считается по кол-ву набранных положительных оценок по закрытым задачам. Оплачивается при достижении 95%). В стратегических департамента KPI оцениваются по  метрикам кампании (вкл. Лидогенерацию), по стоимости привлечения клиентов, по метрикам «Здоровье бренда» (динамика Знание, Наличие, Планирование, Отказ), удовлетворенность клиентов по 100 бальной шкале. Уже через три месяца запуска проекта в тестовом режиме производительность сотрудников выросла в 1,75 раз (зависимость линейная, задачи оцениваются в человекочасах), своевременность выросла с 60% до 93% (на 55%), средний процент положительных оценок со стороны бизнеса составил 91% (стартовали с 80%). Менеджеры получили прозрачный инструмент, благодаря которому могут в режиме реального времени отслеживать свои показатели.

Трудности

1)     Декомпозиция задач. Расчет временных затрат, распределение во времени, исходя из 6,1 полезного времени, затрачиваемого на работу

2)     Сопротивление персонала

3)     Составления словаря используемых понятий

4)     Составление ТЗ и шаблонов.

5)     Необходимость кастомизации процедур и разработки регламентов

Стоимость

3,1М рублей с внедрением

Результат

Для реализации проекта была организована проектная команда в составе представителей ДСМ (по одному человеку от каждого департамента), продакт маркетинга, продаж, ИТ. 1) За три месяца запуска проекта в тестовом режиме сокращение издержек на фриленс составило 940 К рублей. С учетом двух пиковых сезонов, годовая экономия на фриленс составит 2 256К рублей. Улучшение показателей удовлетворенности бизнеса , в конечном итоге, приведут к повышению доверия к деятельности ДСМ и к более эффективному взаимодействию. 2) Автоматизация бюджетного планирования, трекинг кампаний и оценка в реальном времени соотношения затрат, динамики продаж, получаемых метрик позволили оперативно сокращать либо переносить бюджеты с проекта на проект с товарной категории на товарную категорию. Так, своевременно полученные данные по продажам кондиционеров, остаткам на складах, отчетам продавцов позволили оперативно остановить Интернет кампанию и сэкономить 4 000К руб, которые были переброшены на push маркетинг другой товарной категории. 3) Открытая, прозрачная и понятная система мотивации дает возможность исполнителям управлять собственными ресурсами и оценивать степень влияния своих действий на результат. В long term мы предполагаем, что этот инструмент увеличит внутреннюю мотивацию сотрудников и снизит текучесть кадров.

Фото