Интервью Максима Марченко, Банки.Ру для ADS

«В любой непонятной ситуации идите к клиентам. Чем раньше вы к ним пойдете, тем лучше для вас».

Максим Марченко, Банки.ру

Диалог с клиентом – единственная дорога в будущее для конкурентоспособного бизнеса. Без него не может быть осуществлена ни одна эффективная продуктовая стратегия. Сегодня на рынке преуспевают компании, в которых налажены процессы исследования клиентского опыта. Кому делегировать проведение исследования, как улучшать, чтобы не навредить, и почему «каждому по потребностям» – главный девиз успешного стартапа рассказал руководитель отдела юзабилити-исследований финансового портала Банки.ру Максим Марченко

– Максим, Вы профессионал в сфере UX-research и, насколько я знаю, Ваш прошлый опыт в Банки.ру связан с проектированием интерфейсов. Как эксперт в этих областях скажите, можно ли просчитать погрешности в продукте ещё на этапе разработки? Например, при проектировании интерфейса? 

– Это две разные проблемы: погрешности в продукте и погрешности в интерфейсе. У вас может быть простой и удобный в использовании интерфейс, но если он не решает проблемы клиента, то никто им пользоваться не будет. Равно наоборот. Если у вас есть продукт, который решает проблему, но у него чересчур навороченный функционал и не интуитивный интерфейс, он не будет пользоваться спросом.

Исследования помогут решить обе проблемы, но каждую своим способом. И чем раньше эти исследования начать, тем более целостным будет конечный продукт. 

Когда нужно решить проблему самого продукта, мы выясняем, кто будет его использовать и какую боль его целевой аудитории он позволит решить. Обычно пользователи уже как-то  решают свою проблему, поэтому важно понять способ, как они это делают, чтобы наш продукт помог сделать этот процесс лучше. Это исследование можно начинать на этапе, когда у вас нет еще никакого продукта, есть только его идея. Исследование даст понимание, как будет потребитель использовать продукт, на что он обратит внимание, какие задачи станет решать с его помощью. 

Бесспорно, если мы решаем проблему с интерфейсами, нужно показывать непосредственно их и именно целевой аудитории. Но важно помнить, что интерфейсы не помогут решить продуктовую задачу. Как правило, большинство респондентов после тестирования интерфейса говорят, что будут пользоваться продуктом. Но чаще всего, когда вы сделаете первый релиз, они его даже не скачают. 

Поэтому сначала проведите исследование по продукту, а затем уже можно приступать к тестированию интерфейса. Делать это нужно не на салфетках, конечно, сейчас в открытом доступе есть простые в освоении инструменты дизайна. Первый скелет интерфейса можно собрать своими силами. Но чем более будет детализирован продукт на стадии показа первых интерактивных прототипов, тем полезнее и качественнее будет обратная связь. 

В свою очередь, непосредственно сам процесс подготовки прототипов также позволит вам улучшить ваш продукт. Когда дизайнер рисует основные экраны, он может упустить что-то  . В его воображении есть экран вот с такими статусами, но нет самого сценария пользования потребителем. Нужно предусмотреть все возможные варианты использования. Допустим, пользователь будет куда-то отлучаться. Пользуясь Яндекс-такси, вы же не всё время поездки смотрите в приложение. Когда поездка закончилась, статус поменялся, и вас нужно вернуть к продукту. Вот между такими пунктами сценария нужно выстроить процесс. Прислать уведомление, запустить скрипт, который приведет к запуску следующего сценария. Такие моменты частенько теряются из виду, а этап подготовки прототипа позволит эти черные дыры прояснить.

Тестирование прототипов не тот метод, который позволяет понять, нужен продукт или не нужен, что пользователям нравится или не нравится. А для решения интерфейсных проблем это очень важная стадия.

– Как понять, что продукт требует корректировки и улучшения?

– Если продукт уже существует на рынке, маловероятно, что он сможет долго сохранять актуальность в неизменном виде. Всё постоянно обновляется. Посмотрите на автомобильную отрасль, на интеллектуальные технологии, продукты интернета, приложения. В первозданном виде они становятся со временем неудобными и даже бесполезными. Процесс улучшения – это постоянный процесс, им нужно заниматься всегда. Нужно смотреть на конкурентов, сравнивать себя с ними, искать решения, быть открытым к инновациям. Нужно постоянно общаться с пользователями продукта. У клиентов всегда есть болевые точки, их нужно искать и разрешать. Учредите отдел качества обслуживания или техподдержку, куда можно обращаться, они помогут выявить трудности, с которыми сталкиваются клиенты при использовании продукта. Проводите опросы. Ещё до того, как вы проведёте качественные исследования, станут понятны процессы, требующие улучшений. Разные источники информации помогут выяснить, на решении каких проблем нужно сфокусироваться, где пользователям неудобно. Исследуйте клиентов ваших конкурентов, узнайте, что нравится в их продукте, без чего они бы не стали этим пользоваться. Это создаст понимание, в какую сторону нужно улучшать, и что сделать, чтобы стали пользоваться вашим продуктом.

– Допустим, продукт пользуется спросом, у него хороший рейтинг. Какой должна быть динамика улучшений, чтобы не навредить ему? Ведь лучшее – враг хорошего. 

– Иногда продукт разработан для очень узкой аудитории и потребность в нём остается неизменной. Иногда аудитория бывает консервативной, и она воспринимает негативно любое изменение. Такие сценарии возможны, хотя это скорее исключение из правил. В этих случаях нет ничего лучше взаимодействия с аудиторией. Проведите количественный опрос, чтобы понять, что всех всё устраивает. Но помните, что оценки продукта, которые вы получите, будут актуальны лишь на настоящий момент. Через какое-то время нужно снова проводить исследование, потому что изменится аудитория, изменится мир. На моём опыте не было продуктов, в которых нечего было менять. Были отдельные элементы, подпродукты, которыми редко пользуются. На них нет большого спроса, и с ними все логично и понятно. Например, dashboard для системных аналитиков, которые любят, чтобы всё было сложно, максимум цифр и главное, чтобы не менялось ничего, чтобы один раз выучить и всё, больше не перестраиваться. 

В подавляющем большинстве случаев редизайн неизбежен. Потребности людей меняются, и это сказывается на актуальности продукта. Взять интерфейсы любых ресурсов суперпопулярных приложений и сравнить с теми, что у них были 3-5 лет назад. Они качественно изменились, первоначальные же выглядят отсталыми и неинтересными. 

Другое дело, что улучшать иногда нужно совсем не то, что на первый взгляд требует улучшения. У нас был такой кейс. Мы думали, что раздел, который долгое время не обновлялся, визуально устарел. Но в процессе взаимодействия с аудиторией выяснилось, что проблема не в оформлении, а в том, что информация, которая там есть, недостаточно глубокая. Мы собирались потратить кучу времени и денег на то, чтобы сделать редизайн раздела, а оказалось, что нужно добавить туда больше данных аналитики. Нужно всегда держать руку на пульсе потребностей клиента. Как только вы повзаимодействуете с аудиторией, вы поймете, есть ли у них потребность в улучшении, и что именно нужно улучшать.

– Как работать в команде? Могут ли разработчик и исследователь говорить на одном языке?

– На рынке пятилетней давности это было сложнее. Когда я только начинал работать, решающим было мнение дизайнера. Он обладал своим визуальным перфекционизмом, придумывал, как повысить конверсию и лояльность клиентов. Сегодня такое почти не встречается. Руководители компаний признают важность исследований, и практикой уже закрепилось понимание их ценности для разработки продукта. Все чаще гипотезы не берутся на веру, они тестируются прежде, чем запускаются ресурсные разработки. Мнение целевой аудитории стало основополагающим. Отрасль исследований развивается. Это можно видеть и по рынку труда, и по тому, какие ресурсы выделяются компаниями на исследования, и по корпоративной культуре. Когда сегодня в компанию приходит команда исследователей, коллеги встречают их с пониманием. Уже никто не требует у руководителя объяснений, почему к мнению 10 человек стоит прислушаться. Команда осознает значение исследований. Здорово, что с этим больше нет проблем.

Важно, чтобы команда, которая будет работать с группой исследователей, участвовала во всех процессах. Чтобы не пришлось потом объяснять разработчикам, почему интерфейс, который месяц назад разрабатывали, нужно сейчас переделать. В компании мы практикуем соучастие дизайнеров и разработчиков в формировании гипотезы для A/B тестирования и в прочих процессах на начальной стадии исследования, приглашаем их в качестве наблюдателей на сами исследования. Важно, чтобы вся рабочая группа собралась на этапе обсуждения результатов, чтобы разобрать выявленные через исследование проблемы. Когда вся команда погружена в продукт, это приводит к коммерческой осознанности изменений. 

В практике некоторых компаний – приглашать дизайнеров для несложных юзабилити-тестирований в качестве ведущих этих тестирований. Результативно ли это? Многое зависит от человека. Для кого-то исследование представляет личный интерес: «Вот, я придумал интерфейс, как же на него реагируют люди?». Ведь может оказаться, что то, как ты его задумал, и как его люди видят, это разные вещи. Для тебя это точка роста, потому что, проведя ряд операций, ты стал видеть иначе и теперь понимаешь своих клиентов. Ты знаешь, на какие данные они ориентируются, принимая решение, и можешь это воплотить в интерфейсе, сделать визуальные акценты на важных функциональных элементах, а не на картинках.

 Исследование может переключить внимание дизайнера с визуального оформления, которое тоже имеет значение, на анализ действий пользователя. Например, во время презентации продукта заказчик или команда в первую очередь смотрят на картинку, которая должна, во-первых, визуально нравиться, а во-вторых, быть понятной. А на исследовании респондент уже смотрит не на картинку, а на то, какие задачи он может решать. И если всё красиво, но задачи не решаются, оценка интерфейса будет негативной, и неважно, насколько там красивые кнопочки.

– Как Вы ставите задачи коллегам по ux-исследованиям, и как отслеживаете их реализацию?

– По мере того, как менялось отношение рынка к необходимости исследований, менялся и наш подход. 

Раньше компании, которые сталкивались с необходимостью проведения исследований, часто обращались в крупнейшие исследовательские агентства. При таком подходе возникал ряд проблем. Во-первых, очень долго по срокам, нужно результаты получить через 2 недели, чтобы что-то  уже взять в работу, а с агентствами, особенно если это первый контракт, 2 недели только на согласование документации уходит. Во-вторых, внешние агентства неглубоко погружаются в вашу внутреннюю кухню, и не всегда могут дать ценные данные на выходе. В результате такого исследования вы можете выяснить очевидные вещи, которые, при этом, нельзя изменить, потому что они делают вашу бизнес-модель работоспособной.

Наша компания шла этим же путём. Потом мы поняли, что можем проводить исследования своими силами. Во многих компаниях на этой стадии исследователи выступают как внутреннее агентство. Есть команды, которые работают над продуктом, они приходят к исследователю и говорят: у нас есть такие гипотезы, такие обновления, мы хотим их протестить. Такой подход работает лучше, чем привлечение внешних исследователей, но и у него есть свои недостатки. Исследователь переходит от одной команды к другой, и у него банально нет времени на глубокое погружение в продукт. Или такой пример, мы провели исследование и выяснили, что у интерфейса есть проблемы. Дизайнер предложил решения, мы их внедрили в продукт. Следующие исследования по продукту мы провели через 4 месяца и выяснили, что внесённые изменения не решили проблему. Получается, все эти 4 месяца мы стояли на месте. Мы провели исследование, потратили ресурсы разработки на то, чтобы они создали решение проблемы, которое проблему не решает.

Чтобы решать проблемы такого плана, мы переходим на новый формат. Теперь за каждой командой закреплен исследователь. При таком подходе он располагает временем для сбора информации и анализа, и знает, какие у команды цели, приоритетные задачи, как работают бизнес-процессы. В предыдущей модели только погруженный в работу менеджер продукта мог поднимать руку и говорить: я вот тут что-то  не понимаю, нужно провести исследование. В новой модели уже исследователь может предлагать: сейчас лучше это не отдавать в разработку, много сомнений, давайте проведём опрос, качественное тестирование, либо другие исследования, которые позволят проверить гипотезы. 

Ещё одна положительная сторона такого подхода – возможность провести тестирование итерационно. Создали, например, интерактивный прототип, провели первую итерацию тестирования, получили результат, внесли изменение в дизайн, провели вторую итерацию, снова внесли изменение. И так можно провести несколько итераций, пока не будет осознания того, что проблема действительно решена, – или не решена, и мы придумаем новое решение. Итерации повышают качество результатов исследования на выходе. Сейчас мы работаем именно по такой модели. У нас есть исследователи, которые закреплены за каждой командой. У нас есть план для команд на 2-3 месяца. В рамках команды можно этот план регулировать, поменять приоритетность и порядок выполнения задач. Мы начинаем с приоритетных вещей, и постоянно соотносим наши методы с результатами исследований. У нас есть бизнес показатели и показатели лояльности и удобства использования. Задача каждой итерации исследования – улучшение продукта по этим метрикам. После каждого исследования продукта мы данные показатели замеряем, чтобы убедиться в росте каждой или одной из них. Главное, чтобы ни один показатель не опускался. В квартальной перспективе мы уже смотрим, чтобы проведенные исследования снижали затраты на разработку, сократилось количество неверных решений и продукт рос в названных показателях.

На сегодняшний день в нашей компании по такой модели работает часть команд. Мы проводим внутреннее тестирование, чтобы выяснить, насколько она эффективна.

– Бывают ли спорные ситуации или противоречивые результаты исследований? Как их применять? Например, мнения пользователей разделились ровно пополам: 50% за, 50% против? 

– Качественные исследования измеряют частотность критичность проблем. Но если 5 человек на исследовании столкнулись с проблемой, это не значит, что с ней столкнулись 50% пользователей. Когда мы не смогли решить проблему, тогда мы дополняем качественные исследования количественными. Можем провести A/B-тест или опрос, чтобы понять, какие проблемы больше болят, как лучше приоритезировать их. Ещё один момент. Залог хорошего исследования – сегментация целевой аудитории. Результаты качественных исследований сильно пострадают, если мы исследовали продукт на аудитории, которая им никогда не воспользуется. Мы получим кучу обратной связи, но выводы из неё едва ли нам помогут, потому что наши пользователи – другие люди, у них другие потребности и цели использования вашего продукта. Например, если основная часть нашей аудитории находится в возрасте от 15 до 25 лет, и лишь 20% старше, понятно, что в качественном исследовании нужно опираться на респондентов из приоритетной возрастной группы. И если на выходе мы получили 5 проблем от аудитории большинства, и 5 проблем от остальных, для нас приоритетны 5 проблем большинства. Старшая аудитория в будущем, возможно, будет нам интересна, но сейчас мы решаем задачи тех, на кого опираемся.

Любое качественное исследование даёт много информации, важно её правильно проанализировать.

– Какие рекомендации Вы могли бы дать начинающему предпринимателю или стартапу, запускающему сервис? 

– Стартапы ориентированы на разные сферы рынка. Для них не может быть единого рецепта. Каждая стратегия индивидуальна.

Безусловно, многое зависит от усилий, затраченных на то, чтобы продукт заработал. Где-то это лендинг, где-то  брендинг, где-то  сложная система сервисов. Но никакие трудозатраты не помогут уже стартовавшему бизнесу развиваться, если нет взаимодействия с пользователями. Это общий важный момент для любого стартапа. Я не раз видел такого стартапера, у которого родилась идея, и он верит, что она всем поможет и сделает мир лучше. Долгое время он живет с этой идеей, вкладывает ресурсы, нанимает команду, запускает продукт, а он оказывается никому не нужным. Грустная такая статистика: из десяти стартапов выживает один. 

Поэтому чем раньше вы начнёте тестировать свою идею, тем лучше. И не просто тестировать, а в целом понимать, от каких проблем ваш продукт сможет избавить клиентов, которые уже сейчас решают свои проблемы с помощью других сервисов. Понимать, чем вы можете сделать их путь лучше. Идеальный вариант: когда у аудитории уже есть незакрытая потребность. Например, когда создатели Airbnb начали сдавать надувные матрасы в аренду, увидели, что это пользуется спросом, и вырастили из этого огромный сервис по сдаче и съёму жилья. Кода стартап возникает из потребности, это выигрышная модель, потому что клиенты уже есть. 

Другой пример: Groupon. Они заняли сначала одну нишу на рынке, сделали сервис совместных покупок. В какой-то момент осознали, что на акциях они смогут увеличить и прибыль, и посещаемость, и сделали маркет-плейс акций и скидок. Уже другая сфера деятельности. Это пример того, как важно взаимодействовать с клиентами, потенциальными клиентами, и понимать, что же в вашем продукте есть такого, ради чего они будут продолжать им пользоваться, а чего в нём нет и не стоит в этом направлении развиваться. 

Вокруг стартапа всегда есть чёрное поле, которое нужно исследовать, чтоб понимать в какую сторону идти, чтобы не пропасть. Да, может оказаться, что вы неконкурентоспособны, но чем раньше вы об этом узнаете, тем меньше потратите времени и средств, и тем яснее будет нужный путь. Вы пришли на рынок с одной идеей, начали предлагать продукт, стали общаться с людьми, увидели, что у них есть другая проблема, перефокусировались и сделали уникальный успешный продукт. Вывод для всех начинающих стартаперов: не делайте продукт в вакууме. В любой непонятной ситуации идите к клиентам. И чем раньше вы к ним пойдете, тем лучше для вас.

– А если у начинающего предпринимателя нет бюджета даже для опроса B2C-респондентов? Какие исследования можно провести самостоятельно? 

– Когда-то руководители компаний не были готовы выделять бюджеты на исследования, потому что не верили, что это как-то  повлияет на продажи, конверсию. Не видели пользу для себя. Поэтому наши UX-исследования начинались с того, что мы тестировали продукты на наших же сотрудниках. 

Конечно, они не могли в полной мере соответствовать целевой аудитории. Мы говорим о Банки.ру и о финансовых продуктах. 90% людей решает для себя проблему выбора кредитной карты или открытия счета, и среди наших сотрудников тоже были люди, которые ту или иную проблему уже решили. Отсутствие релевантной аудитории не позволяло проводить сценарий или понять, насколько продукт будет востребован. Да и сами коллеги более лояльно относились к проблемам родного интерфейса, и своё непонимание интерпретировали как свой личный недостаток. И всё-таки даже исследования сотрудников позволили понять, что вот это человек понял совсем по-другому, тут он не понял, зачем кнопка, а здесь он в принципе не понял, что это за информация, за страница, текст ошибки. Не располагая ресурсами, мы смогли выявить основные проблемы, которые возникнут у пользователей. А ещё у вас есть друзья, знакомые, которые сталкиваются с этой проблемой и как-то  её решают. Есть соцсети, которые также могут послужить инструментом исследования. Да, это будет не так качественно, как если бы вы выбрали сегмент, вам подобрали респондентов, но это лучше, чем не делать ничего. Это позволит вам начать двигаться в направлении диалога с вашим клиентом.