Ограничение выбора стратегии состоянием конкуренции на рынке. Матрица 7 на 7

ОГРАНИЧЕНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ СОСТОЯНИЕМ КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКЕ. МАТРИЦА 7 НА 7

Статья опубликована в журнале «Маркетинг и маркетинговые исследования» №6 (126), декабрь 2016.

Березин Игорь Станиславович — президент НП «Гильдия Маркетологов», член редакционного совета журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования», сертифицированный эксперт по проведению маркетинговых исследований и анализу рынка, председатель совета директоров полиграфических компаний «Советская Сибирь», «Уральский рабочий», «Звезда», «Тюменский дом печати» и др. (г. Москва)

Аннотация

В статье дается авторская трактовка разработанного американскими специалистами подхода к дифференциации стратегий в зависимости от объема ресурсов компании и занимаемого ею места на рынке. Автор размышляет о развитии этой концепции применительно к семи различным состояниям рыночной конкуренции. Материал войдет в качестве отдельной главы в новую книгу И. Березина «Маркетинговый анализ и рыночная стратегия», которая выйдет в свет весной 2017 г.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: свободная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополистическая конкуренция, доминирование на рынке, закрытая монополия, естественная монополия, открытая монополия, оборонительная стратегия, наступательная стратегия, фланговая стратегия, партизанская стратегия, стратегия эксперта, снижение издержек, слияния и поглощения, переходное состояние рынка

…Мы собираем информацию не для того, чтобы накапливать знания, а для того, чтобы предпринимать правильные действия.

П. Друкер

Из экономической теории нам известно, что на рынке (в отрасли) возможны четыре состояния конкуренции: свободная, монополистическая, олигополистическая и доминирование [11, 12]. Ниже будут даны краткие характеристики каждого из этих состояний. Подробное описание можно найти в любом хорошем учебнике по макроэкономике.

■ Свободная конкуренция. На рынке большое количество продавцов и покупателей, доля каждого продавца невелика (1–2% или менее), так что ни один из них своими действиями или бездействием не может оказать заметного влияния на рыночную цену. Последняя устанавливается в ходе свободного торга продавцов и покупателей и, испытывая значительные конъюнктурные колебания, в среднесрочной перспективе стремится к уровню предельных издержек лучших производителей. Еще одним важным условием свободной конкуренции является однородность товара, отсутствие товарных марок / брендов («просто масло»). Качество товара соответствует общему конвенциальному стандарту.

Потребитель способен самостоятельно определить качество товара, ему безразлично, у кого из производителей (продавцов) приобрести этот товар. Отсутствует дискриминация продавцов или покупателей, законодательные ограничения минимальны и одинаковы для всех участников рынка. Нет торговых привилегий, факторы производства абсолютно мобильны: за деньги всегда можно дополнительно арендовать землю, склад, приобрести оборудование, нанять работников и быстро увеличить производство любого товара, на который предъявлен платежеспособный спрос, и так же быстро свернуть или перепрофилировать производство. Все игроки равно информированы (или не информированы) о ситуации на рынке и вокруг него, эксклюзивных источников информации нет. Рынок является источником средств существования для продавцов (торговцев), и они не могут произвольно покинуть его без существенных потерь.

■ Монополистическая конкуренция. Признаком монополистической конкуренции является относительно небольшое число (10–25) производителей (продавцов) в каждой отрасли. Лидеры имеют долю в 10–15% рынка, остальные участники — по 3–5%. Товар дифференцирован по рыночным сегментам, торговые марки защищены патентами, лицензиями, зарегистрированными товарными знаками. Монополистическая конкуренция — это конкуренция торговых марок, брендов. Информация распространяется неравномерно, лидеры рынка имеют эксклюзивные источники сведений, вплоть до собственных служб конкурентной разведки и каналов передачи данных. Барьеры для входа на рынок высоки. Банковский капитал сливается с промышленным, крупнейшие компании отрасли начинают выходить за рамки национальных границ.

■ Олигополистическая[1] конкуренция. На рынке остается от трех до семи очень крупных компаний, доля каждой из них — от 7% до 40%. Входные барьеры в отрасль очень высоки. Между собой конкурируют бренды и товарные линии / платформы. Информация распространяется достаточно равномерно, поскольку все участники в силу своей экономической мощи имеют равный доступ ко всем ее источникам и средствам передачи. Капитал диверсифицируется и охватывает как производственную сферу, так и финансовую, а также сферу услуг (торговлю, сервисное обслуживание). Национальные границы компаниям тесны, и самые крупные участники переходят к операциям в мировом масштабе.

■ Монополия, или доминирующий игрок. Это ситуация, когда одна компания контролирует 35–65% отраслевого выпуска продукции, в крайнем случае — 100%. Это возможно, если у товара нет близких субститутов (заменителей). Различают три вида монополии:

— закрытая, когда защита от проникновения на рынок обеспечивается юридическим путем; так, в фармацевтической отрасли компания, создавшая новое лекарство, имеет монопольное право (на основе патента) на его производство в течении 20 лет;

— естественная, когда защита обеспечивается использованием какого-либо ресурса, раздел которого между несколькими участниками рынка экономически нецелесообразен; например, строительство второго метрополитена или параллельной сети магистральных трубопроводов является экономическим абсурдом;

— открытая, когда монополия сложилась исторически и никакой специальной защиты нет.

Цену монополиста другие участники рынка воспринимают как данность. В принципе монополист может назначать на свою продукцию любую цену, доступную самой обеспеченной части целевой аудитории, но злоупотреблять этой возможностью не стоит. Высокие цены и, соответственно, высокий уровень рентабельности неизбежно привлекут в отрасль новых крупных участников, и монополии придет конец. Кроме того, за расценками естественных и прочих монополистов пристально следит государство, в России эту функцию осуществляет Федеральная антимонопольная служба (ФАС).

Конечно, переход от одного состояния к другому не происходит мгновенно. На это требуется время, иногда весьма значительное. Прежде чем конкуренция из свободной станет монополистической, должны появиться первые компании заметно более крупного размера, чем прочие, со своими торговыми марками. В конкурентной борьбе они должны вытеснить или поглотить своих менее удачливых соперников, а на это могут уйти годы, так что на практике состояний конкуренции на рынке можно выделить не четыре, а семь:

1) свободная конкуренция;

2) первое переходное (от свободной к монополистической конкуренции);

3) монополистическая конкуренция (конкуренция брендов);

4) второе переходное (от монополистической конкуренции к олигополии);

5) олигополистическая конкуренция (конкуренция платформ);

6) третье переходное (от олигополии к доминированию);

7) монопольное доминирование.

Дж. Траут и Э. Райс в книге «Маркетинговые войны» подробно рассматривают четыре рыночных стратегии: оборонительную, наступательную, фланговую и партизанскую [23].

1. Оборонительная стратегия — это стратегия лидера рынка, который уже контролирует 30–40% отраслевого выпуска (как следствие, и продаж). Возможности его дальнейшего развития в значительной степени ограничены масштабом операций и темпами роста всего рынка. На зрелых западных рынках рост, как правило, не превышает 2–4% в натуральном и 3–7% в стоимостном выражении. Задача лидера (по Трауту и Райсу) — оборонять свои «владения», укреплять позиции в сознании потребителей, не допуская или успешно отражая атаки со стороны более мобильных конкурентов.

2. Наступательная стратегия — для игроков номер два или номер три, которые контролируют 15–20% рынка. Их задача — найти уязвимое место лидера, сконцентрировать свои ресурсы в направлении «главного удара» и попытаться отнять у ведущей компании долю в 5–10%. В случае максимального успеха атакующий игрок может отобрать даже 12–15% рынка и сам стать лидером, после чего сменит стратегию на оборонительную. При неудаче претендент, потеряв часть ресурсов, может превратиться в третьестепенного игрока, а то и вовсе покинуть рынок.

3. Фланговая стратегия похожа на наступательную, но конкурент атакует лидера не «в лоб» (на основных направлениях и в зоне компетенций), а «по флангу». Атака ведется меньшими силами, с тем чтобы в случае неудачи можно было отступить. Фланговые атаки, как правило, не имеют целью захват на больших объемов рынка — в лучшем случае речь может идти о том, чтобы отобрать у лидера 2–4%. Даже при нескольких удачных фланговых атаках подряд, что случается крайне редко, смены рыночного лидера не происходит, но позиции успешно атаковавшего игрока укрепляются. Фланговая стратегия больше всего подходит игрокам, занимающих от третьего до пятого места на рынке, с долями от 7% до 12%.

4. Партизанская стратегия, или, как ее еще называют стратегия ниши, подходит для небольших компаний, которые могут работать в небольших сегментах рынка — в нишах, не представляющих интереса для крупных игроков. «Партизаны» должны быть всегда готовы быстро развернуть «отряд» и так же быстро покинуть рынок в поисках новых возможностей, как только ниша начет расти и привлечет внимание крупного конкурента.

Нетрудно заметить, что все эти стратегии подходят для рынков, на которых четко определены роли компаний: всем хорошо известно, кто игрок номер один, кто — номер два и т.д. — например, для рынков в состоянии олигополистической конкуренции. Именно в нем в 1970–1980-х гг. (когда Траут и Райс придумали свою концепцию) находились многие потребительские и промышленные рынки США. Однако если рынок находится в состоянии свободной конкуренции, то ни одна из описанных Траутом и Райсом стратегий работать не будет: оборонительная не годится, т.к. нет выраженного лидера, а у невыраженного лидера с долей рынка в 3–4% нет достаточных ресурсов для того, чтобы организовать «круговую оборону». Да в этом и нет никакой необходимости: раз нет выраженного лидера, то некого и атаковать или «обходить по флангу». Поскольку рынок свободной конкуренции достаточно однороден, то и нишу на нем не выделишь. На рынках с монопольным доминированием у игроков номер два и три нет достаточных ресурсов для организации «наступления по фронту». Максимум, на что они рассчитывать, — на «фланговый проход».

В 2012 г. российский специалист и представитель Дж. Траута в России Е. Кадушин описал пятый вид стратегии — узкую специализацию. Она же носит название позиция эксперта и заключается в том, чтобы восприниматься ЦА специалистом в какой-то одной, как правило, достаточно узкой области. Например, российская компания Grishko в 2005 г. контролировала 30% мирового рынка балетной экипировки. Пуанты — это ничтожная часть огромного рынка специальной одежды и обуви, но Н. Гришко — эксперт по пуантам. Однако и эта стратегия приемлема далеко не в любой конкурентной ситуации. В частности, она неприменима на рынках свободной конкуренции, на которых, как мы помним, действуют десятки, а то и сотни компаний, имеющих незначительную рыночную долю и легкозаменяемый продукт (коммодити).

Шестой вид стратегии, направленный на увеличение рыночной доли, состоит в объединении (слиянии) или приобретении (поглощении) действующих на рынке организаций — M&A. Слияния и поглощения особенно эффективны на рынках свободной конкуренции. Объединение трех игроков, имеющих по 1,5% на таком рынке, может привести к появлению потенциального лидера с долей в 4,5% и обеспечить хорошие перспективы дальнейшего роста, хотя бы за счет эффекта экономии на масштабе.

С 2012 г. Министерство образования РФ поддерживает процесс укрупнения вузов путем присоединения к наиболее сильным университетам близких по профилю высших учебных заведений меньшего размера. Так, к РЭУ им. Г.В. Плеханова были присоединены РГТЭУ и МЭСИ, к Финансовому университету при Правительстве РФ были присоединены Всероссийская государственная налоговая академия и Госуниверситет министерства финансов. Произошло объединение Академии народного хозяйства (АНХ) и Российской академии государственной службы (РАГС) в единую структуру — РАНХиГС. Попытки же укрупнения на олигополистических рынках регуляторы, как правило, не поддерживают. ФАС регулярно отказывала трем ведущим операторам мобильной связи в возможности приобретения дополнительных профильных активов или небольших компаний. Также ФАС блокировала на стадии обсуждения самой возможности проекты слияния между участниками «большой тройки». В общем, возможность реализации стратегии M&A тоже сильно зависит от состояния конкуренции на рынке.

Ну и, конечно, практически на любом рынке можно попробовать реализовать стратегию сокращения издержек (LC). Другое дело, что при одних состояниях конкуренции на рынке (свободная, олигополия, доминирующий игрок) такая стратегия может быть вполне успешной — привести к достижению желаемых целей (увеличению прибыльных продаж), а при других (монополистическая конкуренция, три переходных состояния) даже успешная ее реализации приведет к поражению в конкурентной борьбе.

В таблице сведены вместе семь состояний конкуренции на рынке и семь рыночных стратегий.

Таблица. Доступные стратегии в зависимости от состояния рыночной конкуренции

Примечание: СК — свободная конкуренция, П1 — первое переходное состояние, МК — монополистическая конкуренция, П2 — второе переходное состояние, ОК — олигополистическая конкуренция, П3 — третье переходное состояние, ДИ — доминирующий игрок, Х — неприменимо, + — возможная стратегия, ++ — лучшая стратегия.

Как уже было сказано выше, на рынке свободной конкуренции неприменима ни одна из пяти траутовских стратегий. Участники такого рынка стоят перед простой альтернативой. Они могут реализовать стратегию снижения издержек (LC) и какое-то время получать хорошую прибыль, поскольку, как мы знаем из экономической теории, цены на рынке свободной конкуренции формируются на основе предельных издержек среднего производителя» [3, 11, 15]. Полученную прибыль лучшие игроки (с самыми низкими издержками) могут использовать для целей личного потребления или инвестирования в новые активы. Инвестирование в новые активы на «родном» рынке, находящемся в состоянии свободной конкуренции, является стратегией M&A. Реализовать ее можно не только с помощью прибыли, полученной от снижения издержек, но и на собственные, и даже на заемные средства, но успешная реализация M&A-стратегии несколькими участниками приведет к тому, что на рынке свободной конкуренции начнут появляться игроки с долями в 3–7%, торговые марки, начнутся ценовые войны, и рынок войдет в первое переходное состояние.

Если рынок уже находится в первом переходном состоянии (П1), то лучшей стратегией будет M&A, поскольку на входе в него на рынке может действовать несколько десятков, и даже несколько сотен игроков, а на выходе останется не более 15 монополистических конкурентов. Соответственно, те участники рынка, которые хотят попасть в число этих 15 (а еще лучше — в первую тройку), должны быстро наращивать свою рыночную долю. Еще в 2000 г. в России было более 300 компаний — операторов мобильной связи. В каждом субъекте федерации имелась как минимум одна относительно крупная компания, занимающая заметное место на региональном рынке, но в масштабах страны — не более 0,5%. Уже к 2004 г. значимых игроков осталось не более десятка. Остальные были поглощены «МТС», «Вымпелкомом» или «Ростелекомом».

Занимаясь слияниями и поглощениями в ситуации П1, компании, претендующие на лидирующие позиции в будущем, не должны забывать и об «органическом» росте, так что и стратегия наступления (на слабых игроков, на незанятые позиции, на неохваченные регионы) будет весьма актуальной. Однако, поскольку в ситуации П1 долю надо наращивать очень быстро, предпочтительной стратегией все же можно считать M&A.

«Оборонять» в конкурентной ситуации П1 пока еще нечего и незачем. Операторы мобильной связи, избравшие в 2001–2003 гг. оборонительную стратегию, к 2007 г. покинули рынок или были поглощены «МТС», «Вымпелкомом» или «Ростелекомом», а также примкнувшим к ним позднее «Мегафоном». В этой ситуации неприменима и фланговая стратегия: поскольку ситуация на рынке в состоянии П1 быстро меняется, «линия фронта» достаточно подвижна, явного лидера (или лидеров) еще нет, не очень понятно, кого и как в такой ситуации «обходить по флангу». По тем же причинам в состоянии П1 не применяется и партизанская стратегия, а вот стратегию эксперта небольшим компаниям в этих условиях уже можно начинать выстраивать, поскольку будущие лидеры рынка заняты поглощениями, «органическим» ростом и начинающейся борьбой между собой.

Что касается стратегии снижения издержек, то в условиях П1 эта стратегия может быть успешной только в контексте будущей успешной продажи бизнеса одному из лидеров рынка. Компания с отлаженными бизнес-процессами, относительно низкими издержками и хорошими финансовыми показателями может быть продана с хорошей выгодой. Использовать же собственную прибыль для M&A или «органического» роста на данной стадии развития рынка не получится. Эти стратегии требуют на порядок больших инвестиций, по сравнению с прибылью компании, контролирующей даже 10% рынка, не говоря уже о 1,5–3%.

На рынке монополистической конкуренции могут быть успешными все семь стратегий: лидер обороняется, претенденты атакуют, четвертый и пятый игроки «обходят с фланга», небольшие игроки «партизанят», специалисты укрепляют экспертный статус. Компании с низкими издержками генерируют прибыль и накапливают ресурсы, которые можно будет использовать для M&A, атаки на лидера или реализации стратегии эксперта [1, 2, 6–8, 10–12].

Второе переходное состояние (П2) во многом похоже на первое, только количество значимых участников как на «входе», так и «на выходе» значительно меньше. Вход в П2 начинается, когда количество значимых игроков менее десяти, а на выходе (при олигополии) значимых игроков останется только четыре (возможно, три или два). Лучшей стратегией при П2 опять-таки является M&A. Про остальные стратегии было сказано выше (см. таблицу).

На рынке олигополистической конкуренции (ОК), так же как и на рынке МК, могут быть успешными все семь стратегий.

При третьем переходном состоянии (ПЗ) снова теряет смысл стратегия обороны. Решается вопрос о том, кто станет доминирующим игроком. Оба претендента (формальный лидер и игрок номер два) должны вести наступательные действия. Победитель получит главный приз, проигравший уйдет в «партизаны», в эксперты или с рынка. Первый из них, кто, не достигнув рыночного доминирования, перейдет к обороне, проиграет. Битва за доминирование идет такая, что уже не до «флангов», тем более что «линия фронта» вновь становится подвижной. Да и игроков, которые в этих условиях могли бы осуществить успешную «фланговую атаку», практически не остается.

На рынке с доминирующим игроком (ДИ) этому игроку не остается ничего иного, кроме как оборонять свои позиции. Игроков, которые могли бы его атаковать, уже не остается. Максимум, на что могут быть способны игроки номер два или три, — на проведение «фланговой атаки». Зато для «партизан» на таком рынке полное раздолье. Эксперты также могут продолжать оттачивать свою специализацию, а вот сделки M&A стратегического смысла не имеют. Даже если удастся собрать (и удержать) полтора десятка «партизан», то из них все равно не получится составить значимого противника для доминирующего игрока, а издержки на их содержание будут весьма значительными. Именно снижение издержек может стать удачной стратегической идеей для любого участника рынка в состоянии ДИ [8, 15, 20, 21, 23].

ЛИТЕРАТУРА

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — СПб.: Питер, 2002.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.

3. Березин И.С. Маркетинговый анализ: принципы и практика, российский опыт. — М.: Вершина, 2007.

4. Данько Т.П., Скоробогатых И.И. Количественные методы анализа в маркетинге. — СПб.: Питер, 2005.

5. Друкер П., Макьярелло Д. Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

6. Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2002.

7. Йоффи Д., Кусумано М. Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

8. Ким У.Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана: Как создать свободную нишу и перестать бояться конкурентов. — М.: Hippo, 2008.

9. Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг-менеджмент. — СПб.: Питер, 2012.

10. Кумар Н. Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций. — М.: Претекст, 2008.

11. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг. — СПб.: Питер, 2011.

12. Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Библия современного маркетинга. Меркатор. Международный центр финансово-экономического развития. — М.: МЦФЭР, 2007.

13. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000.

14. Мур Д. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

15. Нэгл Т.Т. Стратегия и тактика ценообразования. — СПб.: Питер, 2004.

16. Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина Паблишер, 2015.

17. Райс Э. Стратегия фокусирования: Специализация как конкурентное преимущество. — М. Манн, Иванов и Фербер, 2014.

18. Рейнор М. Стратегический парадокс. — М.: Юрайт, 2009.

19. Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

20. Симон Г. Скрытые чемпионы 21 века. Стратегии успеха неизвестных лидеров мирового рынка. — М.: КНОРУС, 2015.

21. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2002.

22. Траут Д. Траут о стратегии. —  СПб.: Питер, 2004.

23. Траут Д., Райс Э. Маркетинговые войны. — СПб.: Питер, 2008.

24. Штерн К. Стратегии, которые работают: Подход ВCG / Сост. К. Штерн и Дж. Сток-мл. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.