Есть ли в российских компаниях стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг

Стратегические ориентиры фирмы, внешний аудит маркетинговых решений, оценка эффективности работы маркетинга, стратегическое планирование в маркетинге

Современный конкурентный рынок FMCG-продуктов можно сравнить с управлением лайнером. Нужно одновременно учитывать множество факторов: температура, сила бокового ветра, количество топлива, состояние взлетной полосы. Маркетинг – это навигационное устройство, показывающее верное направление и дающее ориентацию в пространстве. Во время полета навигационное устройство на основании получаемых сигналов указывает путь, которого следует придерживаться. Самолет (подобно компании на рынке) может на какое-то время даже отклониться от курса, во избежание опасного сближения с другими большими лайнерами. Затем команда возвращается на нужный курс, именно благодаря своему навигационному устройству. Таким образом, существует первоначальный план полета с четким указанием времени, расстояния, расхода топлива, который во время полета подвергается изменениям с учетом рекомендаций управления воздушным движением, погодных условий и т.п. В конечном итоге самолет приземляется в необходимом нам пункте назначения. Руководитель предприятия, разгоняющий в кризис свой отдел маркетинга, подобен капитану лайнера, который в условиях плохой видимости выбрасывает свой навигационный прибор, оправдывая это тем что, дескать, прибор расходует слишком много электроэнергии.

В последнее время термин «маркетинговая стратегия» стал замусориваться; все, кому не лень, называют этим термином всё что угодно. От бюджета рекламной кампании до плана производства. Договоримся, что здесь и далее под термином „стратегия“ в разрезе действия понимается перевод компании из текущего состояния в желаемое. В разрезе документа будем понимать письменный план поэтапного достижения желаемого состояния с описанием имеющихся и необходимых ресурсов. Однако для российского предприятия даже объективное описание текущего состояния вызывает ряд трудностей. Именно точные координаты, где находится сейчас компания, и есть одна (далеко не единственная, замечу) из функций маркетинга предприятия.

Разработка краткосрочной и долгосрочной маркетинговых стратегий предприятия лишь на первый взгляд кажется простой задачей. Компании, сталкивающиеся с такой необходимостью в процессе своего развития, проходят долгий и тернистый путь: обращение в известные компании (PricewaterhouseCoopers, De-lоitte&Touche, KPMG, Ernst&Young и т.д.), трату астрономических бюджетов и долгие годы ожиданий результата, которые зачастую оканчиваются полным провалом. Учтя негативный опыт, многие компании проходят этап разработки маркетинговой стратегии собственными силами. Я называю это «попыткой осуществить закат солнца вручную», ведь зачастую фирма просто не имеет в своем штате сотрудников с соответствующей квалификацией, опытом и видением. Как результат – разочарование руководства и откладывание решения жизненно важной задачи в долгий ящик. Особенно трудно приходится региональным компаниям, зачастую стоимость работ по разработке стратегического плана маркетинга в известных агентствах топ-10 является для них непреодолимо высокой (несколько миллионов рублей).

Но есть и исключения. Некоторые компании следуют по более простому и менее затратному пути: разработка маркетинговой стратегии собственными силами, но с привлечением извне профессионального консультанта. Данный способ, основанный на групповой экспертизе, подробно изложен в книге «Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика», Шкардун В. Д. В сложившихся условиях функционирования рынка я считаю такой подход наиболее низкозатратным и оптимальным для применения на малых российских предприятиях. Доказательство тому – результаты клиентов, воспользовавшихся данной методикой за последние десять лет.

К блоку стратегического маркетинга, как правило, относят следующие работы:
1. Определение стратегических ориентиров развития Вашей фирмы. Разработка видения и целевых установок. Ключевые компетенции фирмы. Формирование корпоративной стратегии компании.
2. Аудит сбытовой системы Вашей компании, оценка ее продуктового портфеля. На основании полученных данных – разработка новой или корректировка существующей сбытовой стратегии, подготовка и бюджетирование маркетингового плана.
3. Разработка маркетингового плана. Маркетинговый план предприятия – главный документ, регламентирующий работу компании на рынке.

Если при разработке видения, миссии или плана маркетинга Вы застряли на этапе Делойт-Маккинзи-Прайсвотерхаускуперс или, еще того хуже, на этапе «заката солнца вручную», обратитесь ко мне за консультацией. Практически никому не удавалось быстро и легко самостоятельно справиться с разработкой долгосрочной стратегии предприятия.

Обращаю Ваше внимание, что разработка стратегии развития предприятия строится на базе письменной формулировки притязаний собственника. Без письменной формулировки притязаний собственника любые попытки разработать стратегию развития превращаются в игрушку топ-менеджеров. Ею поиграют непродолжительное время – потом будет пылиться под кроватью. Формулировка притязаний собственника, изложенная учетом этичности и принятия менеджментом компании, – задача только на первый взгляд простая. Самостоятельно, впервые, справиться с ней проблематично. Чтобы зря не терять время, обязательно обратитесь к специалисту, имеющему многократный опыт разработки формулировок миссии и притязаний собственника. Это существенно ускорит процесс, сделает его не таким мучительным.

На практике в российских компаниях под стратегическим планированием понимают некий суррогат, когда менеджеров по продажам просят подготовить план продаж на следующий год. Некоторые из них, наиболее разумные (кто недавно устроился), начинают задавать вопросы: «А какой будет размер рекламного бюджета в моем регионе? Насколько и когда будут повышены цены? Когда же, наконец, выпустят новые продукты?» И т.д. Получив ответ от руководства, не надо умничать – „Ты пришли план продаж, а мы разберемся“. Менеджер, естественно, планирует худший вариант сценария (а затем так события и развиваются). После этого руководство компилирует и увеличивает план продаж на 30–50% (зависит от жадности), чтобы не выплачивать бонусы за выполнение плана. Потом появляется удивительный план производства, который никак не согласуется с планом продаж, полученным менеджерами по продажам (?). Затем сей шедевр отправляется акционерам как законченный стратегический план развития или стратегический план маркетинга. Когда сталкиваешься с таким в работе, то невольно приходят на ум слова Дэвида Огилви, основателя агентства Ogilvy & Mather (правда, не по этому поводу): „Сумасшедшие захватили власть в сумасшедшем доме“. Разумеется, все вышеописанное безобразие никакого отношения к стратегическому планированию не имеет.

Стратегическое планирование подразумевает установление и описание достижимых целей, а затем поэтапное планирование действий по достижению этих целей, а никак не компиляцию региональных планов продаж. Не буду стараться сделать из вас сторонника стратегического маркетингового планирования. Более того, наличия процедуры стратегического планирования вовсе не достаточно для достижения успеха на высококонкурентном рынке. Однако при прочих равных наличие стратегической программы развития может предопределить завоевание рынка, тем более что, по данным исследований Malcom M. PhD из Оксфорда, 90% компаний подменяют стратегическое планирование бюджетированием и прогнозированием сбыта.

Кстати, а как планируют в Вашей компании?

Десять основных проблем, с которыми Вы столкнетесь при разработке стратегии

1. Вы не будете знать, чем ее делать. Идти к агентствам, кто на этом специализируется? Долго и дорого. Что на выходе, будет непонятно. Своими силами? Нет квалификации и опыта.

2. Если делать своими силами, то как? Созвать всех на собрание и просить придумать долгосрочные цели? Сотрудники не будут отрицать важность наличия цели. Однако единого мнения в формулировке достичь не получится.

3. Подготовленная агентством формулировка миссии будет включать малоосмысленные фразы: «состоит в увеличении стоимости инвестиций владельцев путем эффективного и полного удовлетворения нужд потребителей… бла-бла-бла… способствовать росту работников компании бла-бла-бла». Никто в компании не то что разделять, а даже произнести ее не сможет. Те компании, которые все-таки заказали разработку миссии, почему-то всегда получают очень похожие миссии. Такое впечатление, что авторы и сочинители миссий компаний прочитали одну и ту же книжку, которая не отличалась особой оригинальностью.

4. Определение реальной доли компании на рынке и определение размеров рынка будет проблематично, так как нет данных. На должность менеджера по стратегическому планированию будет назначен подросток, не пользующийся авторитетом у функциональных директоров.

5. Разработка стратегии так растянется, что от первоначального энтузиазма не останется и следа. А ну ее, и без нее жили… Всегда найдутся директора, которые скажут: ну хватит уже планировать – работать надо идти!

6. У маркетологов, продажников, производственников и финансистов не будет единого мнения о том, что же является продуктом компании. Какая наша сильная сторона? Каждый будет тянуть одеяло на себя (борьба за ресурсы). Появится путаница в терминах планирования, а затем обилие цифр вместо описанных понятными словами целей и ресурсов.

7. Нанятое агентство подготовит такой ворох информации о рынке и игроках, что будет непонятно, какая информация и в каком объеме нужна для плана. Настоящие ключевые вопросы стратегии будут похоронены под грудой деталей и нюансов.

8. И наконец, разработка стратегии сведется к плану продаж и бюджету, совершенно не мотивируя сотрудников и ни капли не проясняя, КАК, ЗА СЧЕТ ЧЕГО и ПОЧЕМУ мы добьемся таких грандиозных успехов.

9. Рядовых сотрудников будет раздражать двуличие и цинизм. Миссия и цели у нас благородные, о потребителе надо заботиться, а в жизни – продать любой ценой товар посредственного качества.

10. Разработанные цели будут плохо коррелировать с позицией собственника: «Где мое бабло?»

Более подробные статьи на www.trefilov-brand.ru