Про первый смертный грех бизнеса

Про первый смертный грех бизнеса

«Всё просто! Покупаю товар, умножаю стоимость на 2. Так на эти 2% и живу!»

Из анекдота про российский бизнес

Написать данную статью меня подтолкнула непростая экономическая ситуация, выход из которой современный бизнес ищет из кризиса в кризис в стандартных вещах – сокращение штата и зарплат, объясняя всё падением прибыли. Так почему же о ней, родимой и не поговорить? Чтобы сразу настроится на нужную волну, начну с  небольшого исторического отступления. Ещё в прошлом веке, гуру менеджмента Питер Друкер предупреждал: «Ориентация менеджеров только на прибыль ошибочна и может привести к краху бизнеса». А за долго до этого, в тринадцатом столетии Данте Алигьери писал про семь смертных грехов:  алчность, гордыня, зависть, гнев, похоть, чревоугодие,  уныние – при чём в алчности автор видит две составляющие – жадность и скупость. При этом забывается мудрость: «Как хотите, чтобы с вами поступали люди, так же поступайте с ними».  Что ж, вернёмся в современный мир бизнеса!

Сразу оговорюсь, данное повествование не имеет в своей задумке попытку очернить, навесить ярлыки, прямо обвинить в сребролюбие и пр. В своей статье на личном примере я хочу проанализировать свой 16-ти летний опыт в бизнесе, да и взглянуть на современный деловой мир через призму наработанного опыта. А начать хотел с самого святого для бизнеса, с термина, к реальному значению которого «узок круг» доступа даже внутри самой компании, креативная работа с которым в бух. учёте достигла неимоверных высот, который в РФ бизнесменами приравнивается к «коммерческой тайне» - к прибыли и фантастической жадности и скупости в способах её получения.

Начнём с совершенно простых понятий, которыми часто искусно  «жонглируют» акционеры, вводя в заблуждение работающий персонал (соответственно не доплачивая премии, занижая зарплаты), а именно рентабельность от реализации и  рентабельность продаж (для простоты вычислений пустим выражении величины в %), которые являются совсем не одним и тем же! Немного вспомним экономику: «Прибыль, делённая на себестоимость, это рентабельность от реализации (РР). Прибыль, делённая на выручку - рентабельность продаж (РП)». Вспомним школьную математику и произведём нехитрые вычисления. РР =ПР/СБ , а вот РП =ПР/(СБ+ПР) , где ПР – прибыль, СБ – себестоимость. А теперь произведём «запретное действо» или выразим РП через РР. Получим  РП=РР/(1+РР) или в обратном порядке РР=РП/(1-РП). Таким образом, возьмём стандартную ситуацию, когда РП снизилась с 35% до 33 % и акционеры яростно доказывают, что это недопустимо и пр. Не хочу вас расстраивать , но при данном раскладе РР будет составлять «всего лишь» 50%! А теперь для понимания – 50% это половина вашей себестоимости (затратил 1000$, а заработал 1500$). Так что получается весьма «шоколадно», даже при условии закредитованности. Но как можно лихо манипулировать данными цифрами, при выплате бонусов рассказывая, как «бедная» компания еле сводит концы с концами! И стремительно падает лояльность сотрудников к компании и растёт очередь желающих искать новую работу! При этом компания неустанно заявляет набивший оскомину штамп, что главный её приоритет и основное конкурентное преимущество - это люди! Амбивалентность ситуации  на лицо.

Но и это ещё не всё! В последнее время уже ни кого не пугает аббревиатура ROI (return on investment). Предлагаю подойти к нему в смысловом варианте. Кроме всего прочего,  этот коэффициент характеризует оборачиваемость капитала. Для примера возьмём уже ранее рассмотренный случай (кстати, он взят из жизни). При ежеквартальной оборачиваемости взятого товара, с продажной стоимостью 1500$ имеем прибыль 500$, а теперь эта прибыль четыре раза за год «обернётся», получаем уже 2000$. Да, ту мы забыли одну важную деталь, что если всю получаемую прибыль постоянно вкладывать в закупку этого же товара, то на втором круге получаем дополнительный доход 250 $, на третьем – 625$ и наконец  - 1187,5 $! Таким образом, если благодаря снижению цены, оборачиваемость возрастает, то «планируемое недополучение прибыли» с лихвой окупится.   Как говорится «и палка раз в год стреляет», можно конечно «задрать» цену и ждать чуда от одной продажи в год, постоянно попрекая специалистов по продажам и маркетологов неумением использовать неценовые методы конкурентной борьбы. А если, вдруг, бывает и такое, товар не продастся, то «необходимо» принять «высокоэффективные» зарплатные меры. Почему-то вспоминается аналогия с Шекспировским королём Лиром.

Что ж, пойдём дальше. Прописными истинами о том, что увеличение оборота не всегда прямо коррелирует с прибылью исписаны ВУЗовские учебники по маркетингу. Но зачем нам эти «академические» вещи в реальной жизни? В ряде компаний, с которыми мне пришлось столкнуться, в планах был прописан годовой рост объёма продаж, значительно опережающий рост рынка, при (как минимум) постоянной рентабельности продаж. В худшем случае и её пытались приподнять. Более того, позабыв о снижении постоянных издержек на единицу продукции, «эффект опыта» и «эффект обучения» - уменьшающих себестоимость, цены заставляли держать неизменными. Особенно в этом любит «помогать» финансовое подразделение, которым крайне неохота возится с прогнозом уменьшения себестоимости. Для большей острастки вводится ещё и мотивация с двумя коэффициентами от объёма продаж и прибыли. Кстати, часто слышу от коллег, что на подобные условия всё больше пытаются подвязать и  маркетинговые подразделения. При этом, с ослабевшим вниманием слушаются доводы об необходимости увеличения клиентской базы, повышения лояльности клиентов, создании сложностей для конкурентов. Как нельзя лучше, данную ситуацию описывает результат эксперимента, в котором лучше съесть одну конфету сегодня, чем две через день и три в конце недели! Алчность, алчность и ещё раз алчность. Вот только в отличие от труда Данте, расплачиваются за неё рядовые сотрудники, хотя есть случаи, когда «валится» вся компания.

Предыдущий абзац плавно перетек в оду о «краткосрочной и будущей прибыли». По моему опыту, чрезмерный перекос в одну или другую сторону крайне губителен для компании. С «краткосрочным» вариантом столкнулся несколько лет назад, когда у Генерального Директора была только одна мысль – сиюминутная прибыль, ведь на неё у него был полностью завязан бонус. Компания легла на весьма опасный курс – рост продажных цен наряду с ощутимым сокращением издержек (оплат сотрудникам, секвестирования маркетингового бюджета, введение дисциплинарных штрафов, неприятия любых мало-мальски затратных инициатив). Один год компания чудом продержалась, немного недовыполнив план продаж, но показав результирующую прибыль даже выше запланированного.  А дальше бомба замедленного действия мощно сдетанировала, выбив «взрывной волной» кресло из-под CEO и сильно пошатнула рыночные позиции компании. Будущая прибыль – больше напоминает красивую «теоретическую» сказку, чем отражает турбулентную действительность. И бесконечные небылицы, о том что надо сжать зубы и потерпеть год-другой, а потом с небес на нас падёт золотой дождь, уже мало действуют на профессиональную аудиторию. А вот раньше…

Кстати было бы совершенно не справедливо обойти стороной такую важную составляющую каналов продаж, как дилеры. В какой-то момент, стало модно отказываться от их услуг, ведь совершенно не хочется делиться ни с кем прибылью. Результат не заставил себя долго ждать, дилерский канал пересох, а вот объемы продаж по прямым каналам так и не выросли. Оценка недополученной выгоды составила 15-20 % от годовой. Не знаю откуда пошло такое «дилерское поветрие», но что ряд компаний, со специалистами по маркетингу которых я общаюсь, в большей или меньшей степени попытались реализовать такую политику – это факт! За всё время не услышал ни одного положительного отзыва от такой «инновации». Что ж, тут прямо получилось в стиле одесского фольклора: «Жадность фраера сгубила»!

Получение дополнительной прибыли за счёт пренебрежения экологическими нормами, тема бесконечная и злободневная. Бизнес агрессивно противостоит любым новшествам, хоть как–то накладывающие на него ответственность за состояние окружающей среды. Более подробно с данной темой вы можете ознакомится в моей статье «Экомаркетинг vs «невидимая рука» рынка» по ссылке http://www.e-xecutive.ru/marketing/marketing/1930861/ . Эпиграфом для статьи служат слова Эрнста фон Вайцзеккера: «Капитализм может рухнуть,  если он не позволит ценам говорить  экологическую правду». Аналогия напрашивается сама собой – рубим сук, на котором сидим золотым топорищем с алмазным лезвием!

Отдельная  «лебединая песня» про подбор и принятие на работу квалифицированных кадров. Ведь как хочется получить уникального специалиста «за копейки»! Особое рвение в этом вопросе проявляет недалёкий штатный HR, в первую очередь, ориентируясь  на «среднерыночную стоимость специальности», совершенно не учитывая при этом достижения, опыт, образование, личные качества, goodwill – наконец! Основная задача – максимум сэкономить для компании (опять же пресловутая прибыль), и как результат «серая» повседневность заполняет пустые ячейки в организационной структуре, не давая прохода ярким и талантливым специалистам. Если бы HR хотя бы приблизительно могли посчитать пользу для компании ярких профессионалов по сравнению со «среднестатистическим специалистом» - различия бы составили порядок величины.  Но всё продолжается снова и снова, компания, постоянно экономя на подборе персонала, становится всё менее конкурентоспособной, деградирует и пр. Зато HR может собой гордиться – за счёт экономии на наборе персонала, компания получила 0.00005% прибыли! Короче: «Корова на дворе, а вода на столе!»

  Ну и наконец, про основную цель внутрикорпоративного маркетинга – лояльность сотрудников. К сожалению, прибыль компании и лояльность сотрудников у недалёких руководителей разнесены как два географических полюса Земли. Далеко ходить не надо, достаточно прокрутить сайт с размещенными резюме, где важной составляющей уже давно стала «белая зарплата», социальный пакет, страховка, обучение за счёт компании, ориентированная на сотрудников внутрикорпоративная политика. К большому сожалению, огромная когорта компаний, особенно этим грешит средний и малый бизнес, живут за обширными пределами ТК. За весь свой трудовой путь в бизнесе встретил только одну компанию, приблизившуюся к границам закона. Да вообще есть ли смысл мерить внутрикорпоративную лояльность сотрудников при текучке персонала 50%! По данным агентства Анкор: «Средняя стоимость замены сотрудника в России составляет примерно 21% от его годового дохода». Теперь перенесём эти цифру на высокую текучесть кадров. Итог  – сэкономили на спичках, а проиграли ящик зажигалок Zippo.  Но и это ещё не всё – репутационные издержки, которые несут компании, уход клиентов, временное снижение качества работы и пр. – всё это так же сказывается на прибыли. Одним словом: «Скупой платит дважды!»

Наверное, было бы неправильно в конце повествования ещё раз не вернуться к нынешней экономической ситуации. Как писал Ицхак Адизес «нет проблем, есть точки роста». Большая часть компаний подходит к данной теме с закрытыми жалюзи – как результат массовые увольнения, которые не спасают компании, а лишь оттягивают финал. Для продвинутых компаний, наоборот наступила «золотая пора», когда можно гораздо быстрее укомплектовать команды высококвалифицированными сотрудниками, оказавшимися на рынке труда. Занять места недальновидных конкурентов, которые в  своей безудержной жажде наживы «сами себя высекли», потеряв с таким трудом ранее завоеванные рыночные позиции. Нельзя забывать, что деньги – это не цель, а только способ достижения цели и крайне опасно, когда происходит подмена понятий. Только вот «эффект бабочки» задевает далеко не одного скупца. Наверное, не зря алчность определили как «смертный грех». Вот только расплата в бизнесе за него получается ещё при жизни. Может, стоит ещё раз задуматься об этом!

PS  «Как жадность там порыв любви к благому гасила в нас и не влекла к делам, так здесь возмездье, хоть и по-иному, стопы и руки связывает нам, и мы простерты будем без движенья, пока угодно правым небесам»

               Данте Алигьери «Божественная комедия», Чистилище